効果的なリーダーについて尋ねられると、多くの人は部屋を魅了し、支配する能力を思い浮かべる。カリスマ性は必須であり、洗練されたコミュニケーション能力も同様だ。また、迅速で決断力のある思考パターンを挙げる人もいるだろう。舌先に答えを持っているように見える人物が、理想的なリーダー像に合致する。そして、自分の答えが最善であると他者を説得できる人物も忘れてはならない。
外向的な特性がリーダーシップと一致しているという通念が支持する前提にもかかわらず、より内向的な特性の方が効果的であることが証明されつつある。例えば、ある共同研究では、内向的なリーダーが積極的で意欲的なチームから28%高い生産性を引き出したことが判明した。内向性はしばしば内気さと誤って分類されるが、外向的な人も内向的な人も内気になり得る。
内向的な人は内側からエネルギーを引き出し、外部刺激からエネルギーを得る外向的な人とは異なる脳内化学物質を持っている。リーダーは性格の背後にある脳内化学物質を変えることはできないが、内向的な人のように考え、反応することを学ぶことはできる。傾聴すること、プレッシャー下で分析的であること、即座に答えを持っていないことを認めることなどの特性は、CEOに利益をもたらす。ウォーレン・バフェット氏やティム・クック氏のような成功した内向的な人物は、これを自分たちの超能力と呼ぶかもしれない。
聞くことを学ぶ
リーダーとして、一歩引くことは必ずしも容易ではない。他者と同じ部屋にいるとき、発言する以上のことをしなければならないというプレッシャーを感じる。議論を主導しながら、他者の貢献に影響を与える義務を感じる。また、他者の発言に価値があるか、再考が必要かについてコメントすることも自分の仕事だ。
しかし、会話を支配することに集中しすぎると、他者が言おうとしていることを見落とす可能性がある。人々が口を挟む余地がないかもしれない。議論が速く進みすぎたり、完全な考えを表現するスペースが与えられなかったりすると、彼らは聞いてもらえていないと感じるかもしれない。
答えを持っていない、または何かを見落としている可能性があることを認めることから議論を始めることで、他者に発言を促す。グループメンバーが貢献するときは、一歩引いて彼らの発言を聞く。聞いたことを繰り返しながら、その人に確認を求める。
時には、あなたが聞いたことと相手が言おうとしたことが一致しないことがある。多様な視点と知識の交換を支援する。同時に、答えが表面化するにはより多くの時間が必要かもしれないことを認める。
慎重な分析に依拠する
分析的アプローチは物事をゆっくり進める。潜在的な短期的利益に基づいて決定を急ぐことはない。分析的思考パターンは反応的でも感情的でもないが、これは共感が意思決定に考慮されないという意味ではない。長期的目標に焦点を当て、忍耐強く思慮深いアプローチを持つCEOは、伝統的なリーダーシップの型には当てはまらない。
しかし、内向的な人の分析的傾向は収益性を高めることが示されている。フランチャイズを率いた内向的リーダーの研究では、彼らは最大20%収益性が高かった。細部志向であることが、長期的利益の増加に寄与する要因の1つだ。
これは、慎重な分析が将来への影響を犠牲にした短期的勝利に対してより懐疑的だからだ。分析的な思考は、すべての関連データが存在しない可能性があることを知っている。過度の考えすぎは分析の時に有害な影響となり得るが、分析が不十分だと変動性が生じる可能性がある。仮定する代わりに一時停止し、理由を見つけ、冷静に課題に対処することで、チームが間違った問題を追いかけないようにすることができる。
既知のものと未知のものを整理する
未知のものは、すべての会話と決定における根底にある要因だ。CEOは、自信を持って専門知識を実行する能力によってトップに上り詰める。しかし、豊富な知識と経験を持っていることは、すべてを知っているという意味ではない。効果的なリーダーが委任し、各チームメンバーの専門スキルに依存する理由もここにある。
内向的な人は、対話に入る前にそれについて考える傾向がある。彼らは、文脈のない突発的なブレインストーミングセッションよりも、会議の議題を評価する人々だ。内向的な人は、自分が知っている情報、確信が持てないかもしれない情報、事前に知らない情報を整理する。彼らは、自分が貢献できることを計画し、将来の会話中に熟考することを好む。
この構造を採用することで、CEOは曖昧な説明ではなく、より詳細に話すことができる。チームが「世界クラスのサービスの改善」が何を意味するのかを識別することは困難だ。具体的な内容とその背後にある理由を提供することで、より明確な方向性が得られる。また、問題だと信じていることを述べながら、自分の視点が100%正しくない可能性があることを述べることで、議論が開かれる。他者は自分の専門知識を貸すことができ、おそらくリーダーが知らないことの空白を埋めることができる。
内向的マインドセットを採用する
支配的な文化は内向的な資質を軽視する傾向がある。外向性への偏見は、内向的な人にとって職場での不利益につながり、特に昇進に関してそうだ。しかし、CEOにおける外向的特性が、必ずしも組織にとってより好ましい結果をもたらすわけではない。
内向的特性を持つ経営幹部は、チームをより高いパフォーマンスレベルに導くことができる。偏見はさておき、伝統的なリーダーシップの型が常に理想的とは限らない。内向的マインドセットと問題解決アプローチを採用することが、あなたが見落としている超能力かもしれない。
