多くの専門職が、自分の仕事で優れた成果を上げることと、チームを管理する準備ができていることを混同している。人間中心のスキルは、技術的能力よりも昇進要件の一部であるべきだ。
この誤りは、優れた実行力を発揮した人材にリーダーシップの肩書きを与えることで報いる組織でよく見られる。信頼でき、技術的に熟練し、一貫して成果を出す人物がいれば、次のステップは明白に思える。つまり、管理職に昇進させることだ。
しかし、管理職は高いパフォーマンスに対する報酬ではない。それは別の仕事なのだ。
個人として成功するために役立つスキルは、必ずしもチームを率いるために役立つスキルとは限らない。実際、キャリアの初期に目立つ存在になるための習慣、すなわち全てを自分でこなすこと、自分の担当領域に留まること、個人の成果に重点を置くことなどは、管理職においては負債となる可能性がある。
専門職がリーダーシップの役割に就く前に、特定のスキルを身につける必要がある。問題となるスキルは技術的なものではなく、人間中心のものだ。これらのスキルは、昇進の準備ができているように見せるだけでなく、混乱や緊張、不必要な離職を生み出すようなマネージャーになることを避けるのに役立つ。
以下は、専門職がマネージャーになる前に使えるようになるべき5つの人間中心のスキルである。
1. 自信だけでなく、明確さを持ってコミュニケーションする。
管理職への道を歩む専門職は、能力を示すだけでなく、足並みを揃えるようなコミュニケーション方法を学ばなければならない。
仕事を知っていることと、期待を明確に説明し、言われていないことに耳を傾け、異なる聞き手に合わせてメッセージを調整できることは別物だ。マネージャーは混乱を減らす必要があり、増やしてはならない。優先順位を明確に定義し、実行可能なフィードバックを提供し、会話を前進させる質問をする必要がある。また、変化を伝え、その意味を説明できる必要もある。
明確にコミュニケーションできない将来のマネージャーは、防げるはずの誤解を修正するために多くの時間を費やすことになる。
2. 自分とは異なる人々との信頼を構築する。
人を管理するには、技術的な信頼性以上のものが必要だ。信頼を構築する能力が求められる。
つまり、異なる性格、仕事のスタイル、コミュニケーションの好み、視点を持つ同僚と効果的に働く方法を学ぶ必要がある。自分と同じように考える人々と協力するのは簡単だ。自分とは異なる人々から最高のものを引き出さなければならないとき、リーダーシップはより困難になる。
専門職は、管理職に昇進する前に、約束を守り、プレッシャーの下で敬意を示し、他者が嘲笑や報復を恐れることなくアイデアを提供し、質問をし、懸念を提起することを奨励できる必要がある。
信頼はボーナススキルではない。それは説明責任、チームワーク、正直なフィードバックを可能にするものだ。
3. 自分の役割内だけでなく、上方向と横方向にも管理する。
管理職としての可能性を示す最も明確な兆候の一つは、自分のタスクを超えて働く能力だ。
リーダーになりたい専門職は、上級リーダーに情報を提供し続ける必要がある。「悪いニュースは時間が経っても良くならない」という格言があるように、コミュニケーションの好みは人によって異なる。これには、過度に説明することなく情報を提供すること、問題がより大きな問題になる前に提起すること、指示を待たずにチーム間で協力することが含まれる。自分の仕事がより広範な目標とどのように結びついているか、他の機能の同僚との相互依存関係をどのように乗り越えるかを理解する必要がある。
管理職は単純なことはめったにない。マネージャーは優先順位の調整、リソースの交渉、関係の構築と維持に多くの時間を費やす。自分の担当領域内でのみ優れたパフォーマンスを発揮する人は価値があるかもしれないが、必ずしも管理職の準備ができているわけではない。
4. 対立を避けずに対処する。
多くの管理職志望者は、リーダーシップに伴う影響力は望むが、不快感は望まない。
それは問題だ。管理職には困難な会話が伴う。マネージャーは、期限の遅れ、コミュニケーション不足、期待の変化、緊張した労働関係、不均一なパフォーマンスに対処しなければならない。これらの問題を避けることは調和を保つことにはならない。通常、解決を遅らせ、関係者全員のフラストレーションを増大させる。
管理職の役割に就く前に、専門職は緊張を冷静かつ直接的に処理できる必要があり、特に対立解決のニーズに対処することが重要だ。問題を早期に対処し、事実と感情を分離し、非難ではなく解決策に焦点を当てる練習をする必要がある。また、個人的な関係と以前の役割での関係を分離できる必要もある。これは、以前に並んで働いていた従業員を管理することになる領域でマネージャーになる場合、特に困難だ。
同僚として対立を乗り越えられない人は、正式な権限を持ったときにそれをうまく管理できる可能性は低い。
5. 個人の達成からチームの成功へシフトする。
これは、多くの専門職が最も過小評価する移行だ。
個人として貢献する者として、人々はしばしば自分自身の成果、専門知識、信頼性に対して報酬を受ける。しかし、マネージャーはチームがどれだけうまく機能するかによって判断される。それには異なるマインドセットが必要だ。
将来のマネージャーは、自分だけが仕事をできると感じるのではなく委任する方法、知識を独占するのではなく共有する方法、何か問題が起きるたびにヒーローになるのではなく障害を取り除く方法を知る必要がある。常に自分が個人的に成果を出すのではなく、成功を可能にすることに慣れる必要がある。
これは、有望な専門職がしばしば苦労する点だ。彼らは自分で優れた成果を上げる方法を知っている。しかし、他者が優れた成果を上げ、最終的には自分の後任として成長したり、他の領域を昇進して管理したりするための条件を作り出す方法をまだ学んでいない。
結論
組織はしばしば間違った理由で間違った人を昇進させる。目に見えるパフォーマンスに報い、その後リーダーシップ能力が続くと仮定する。時にはそうなる。しかし、多くの場合そうはならない。
専門職がマネージャーになる前に、明確にコミュニケーションし、信頼を構築し、複数の方向で関係を管理し、対立をうまく処理し、個人の成果ではなくチームの成果で成功を測定する方法を学ぶべきだ。
仕事で印象的であることは、それを率いる準備ができていることと同じではない。
これらのスキルを早期に理解する専門職は、管理する機会が最終的に訪れたとき、はるかに効果的になるだろう。
