今週、アップルは2011年から務めてきたティム・クック氏がCEOを退任し、2026年9月1日付で現ハードウェアエンジニアリング担当上級副社長のジョン・ターナス氏にリーダーシップを移行すると発表した。
フォーチュン500企業のCEOの平均在任期間は約7.4年であり、経営幹部の中で最も長い役職となっている。CEOのリーダーシップ交代は短距離走ではなく、マラソンに近い。
米国企業社会では、新たなリーダーシップの役割に就いた高業績リーダーが、即座に自分の価値を証明しなければならないという焦燥感を抱くことが一般的である。しかし、真のインクルーシブ・リーダーシップ──持続可能で長期的な価値と成長を構築する種類のリーダーシップ──は、最初の決断のスピードではなく、人々に本当に関心を持っていることを示すことにある。
以下は、米国企業のトップに立つ者たちの成功、そして時折の失敗から学んだ、リーダーシップの移行期を乗り切るための3つの重要な教訓である。
大規模な変革を急ぐ衝動を抑制せよ
新しい役割への興奮は、しばしばすべてを一度に修正したいという欲求として現れる。これを救世主コンプレックスと呼び、これは既存の従業員を疎外する最も速い方法である。動きが速すぎると、チームに無言のメッセージを送ることになる：私が来る前にあなたたちが築いたものはすべて間違っていた、と。
インクルーシブなリーダーは、安定性がイノベーションの前提条件であることを理解している。プロセスの変更方法を試みる前に、既存プロセスの背後にある理由を尊重しなければならない。システムを完全に理解する前に混乱させると、そもそもあなたを雇うほど企業を成功させた文化そのものを殺すリスクがある。
サティア・ナデラ氏がマイクロソフトを引き継いだとき、初日に製品ライン全体を転換することはしなかった。彼はマインドセットに焦点を当てた。移行期に彼が有名な言葉を残している。「我々の業界は伝統を尊重しない──イノベーションのみを尊重する」。しかし、彼はこう付け加えることでバランスを取った。「私が最初にしたことは傾聴することだった……企業の魂が何であるかを理解しようとした」。技術アーキテクチャを即座に刷新する衝動を抑制することで、彼は文化的アーキテクチャを先に刷新することができたのである。
主要な優先事項と価値観について上級リーダーシップを再調整せよ
あらゆる移行期において、凍結された中間層（ミドルマネジメント）に到達することは課題であるが、分裂した経営幹部は大惨事である。あなたの上級リーダーシップチーム（SLT）は、不安、懐疑、そしておそらくその役職を逃した場合は失望の混合を感じている可能性が高い。あなたの仕事は、彼らを部屋に集め、ビジョンを明確にすることである。
再調整はトップダウンの講義ではない。再調整は協働的な整合である。優先事項が肥大化した箇所と、価値観が単なる壁の装飾になった箇所を特定する必要がある。我々は職場文化へのコミットメントを実際に生きているのか、それとも年次報告書の項目に過ぎないのか？我々は人々の長期的な健全性よりも短期的な四半期利益を優先しているのか？
ロザリンド・ブリュワー氏がウォルグリーン・ブーツ・アライアンスのトップに就任した際の移行を考えてみよう。彼女は世界的な健康危機の最中に就任し、企業が何を代表するかの即座の再調整を必要とした。彼女はヘルスケアと小売の交差点に焦点を当て、リーダーシップチームにコミュニティへの影響というレンズを通してビジネスを見るよう強いた。
ブリュワー氏はリーダーシップの移行について振り返り、焦点の必要性を強調している。「達成しようとしていることについて非常に明確でなければならない……その明確さがなければ、チームにそれを期待することはできない」。SLTを早期に再調整することで、指揮系統を通じて送られる信号が一貫性があり揺るぎないものであることを保証する。
好奇心を持ち続けながら従業員との傾聴ツアーを実施せよ
新任CEOの武器庫で最も強力なツールは、彼らのビジョンではなく、彼らの耳である。あまりにも頻繁に、リーダーは最初の1カ月を人々に話しかけることに費やし、すべてのポジティブな変化についてのプレゼンテーションを行う。代わりに、最も効果的な移行には、リーダーが生徒の役割を担う傾聴ツアーが含まれる。
好奇心は判断の解毒剤である。配送センターの従業員やジュニア開発者に、もしあなたの立場だったら何を変えるかと尋ねると、取締役会のプレゼンテーションには決して載らない洞察が得られる。さらに、心理的安全性を構築する。彼らの生きた経験が重要なデータポイントであることを示しているのである。
メアリー・バーラ氏がゼネラル・モーターズのCEOになったとき、彼女は大規模な安全危機に直面している企業を引き継いだ。彼女の移行は39階から命令を発することではなかった。彼女の移行は、企業が自分自身に耳を傾ける方法を変えることだった。彼女は10ページのドレスコードを2つの言葉──「適切な服装を」──に置き換え、信頼の象徴とした。
バーラ氏はこの現場レベルの関与の重要性についてしばしば述べている。「私ができる最も重要なことは傾聴することである。人々が真実を伝えられると感じる環境を作らなければならない、たとえそれが困難であっても」
結論
効果的にリードするために、新任CEOは、しばしば長期的な信頼を犠牲にする迅速な勝利への不必要な圧力に抵抗しなければならない。変革のペースを遅くし、内輪を整合させ、導く人々の声を真に聞くことで、単に権力の座を占めるのではなく、リードする権利を獲得するのである。
リーダーシップとは残す遺産についてであり、変革を急ぐ衝動を抑制すること、リーダーシップチームの刷新ではなく再調整、そして傾聴ツアーで好奇心を持ち続けることが、新任リーダーを成功に導く助けとなる。
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