ポール・エヴァンスはV2RSIONの創業者兼チーフ・ポジショニング・エンジニアであり、企業の成長ポテンシャルを引き出す支援を行っている。
ほとんどのB2B企業が失敗するのは、製品が十分に優れていないからではない。すべての顧客に対して同時に関連性を持とうとするからだ。
広範囲をターゲットにしようとする本能は理解できる。投資家は巨大な総獲得可能市場（TAM）を求める。取締役会は複数の業界にわたるパイプラインを望む。予想外の業界からの問い合わせは、すべて自社の正しさを証明するもののように感じられるため、営業チームはそれらすべてに同時に売り込もうとする。
問題は、それがうまくいくことはめったにないということだ。Clayという企業は、5年間を費やしてすべての人のためのデータエンリッチメント・プラットフォームになろうとした。セコイア・キャピタルとファースト・ラウンド・キャピタルから1600万ドルの資金を得ていたにもかかわらず、牽引力を得ることができなかった。最終的に営業チームのみに焦点を絞ったところ、売上高はわずか1年で10倍に成長した。製品は同じ。顧客層が違っただけだ。
市場の焦点を絞ることが難しいのは、それが直感に反するからだ。絞り込むことは、目の前の収益を逃すように感じられ、創業チームが持つあらゆる成長本能に反する。広さよりも規律を選択する企業こそが、ブレークスルーを果たす。成長の問題に見えるものは、ほとんどの場合、ポジショニングの問題なのだ。
ボウリングピンの原則
ジェフリー・ムーアは数十年前、著書『キャズムを超えて』でこれを指摘したが、ほとんどの創業者はキャズムは覚えていても、それを越えるための戦略を忘れている。ムーアのボウリングピンモデルは、見かけ以上にシンプルだ。まず狭く定義されたセグメントで勝利し、その勢いを利用して隣接するセグメントに拡大する。最初のピンを倒せば、残りは簡単になる。
これが機能するのは、不快な選択を強いるからだ。5つの業界に営業努力を分散させるのではなく、自社製品が独自に解決できる、痛みを伴う緊急の問題を抱える単一のグループに集中する。明日の複利的リターンと引き換えに、今日の売上高にノーと言う。この取引を容易だと感じる取締役会や創業者はほとんどいない。
ムーアのフレームワークが不十分なのは、ボウリングピン戦略がセグメンテーションの演習であると同時に、ポジショニングの演習でもあることを認識していない点だ。適切なセグメントを選ぶだけでは成功は保証されない。誰のためのものか、解決する問題、差別化された価値、置き換える競合の選択肢といった、戦略的なポジショニングの選択も必要だ。これらの選択は、営業資料、ウェブサイトのコピー、製品メッセージング、競合バトルカードなど、営業、マーケティング、製品チームすべてが使える実用的な営業ツールや資料に変換される必要がある。
最初のピンが倒れない理由
セグメントを選ぶことは仕事の半分に過ぎない。次に、そのセグメントの購入者が、自社の差別化された価値が検討中のあらゆる選択肢を上回る理由を素早く理解できるよう、ポジショニングの選択を正確に設計する必要がある。それには、何もしないという選択肢も含まれる。
このポジショニング作業が行われていない場合、適切に選ばれた最初のピンでさえ倒れないままだ。営業チームは、より鋭いツールがないため、機能比較に頼ることになる。マーケティングは、他の上位3社の競合ベンダーのいずれからも出てきそうなコンテンツを発信する。そして、こうした曖昧さに直面した見込み客は、ハーバード・ビジネス・レビューによればB2B購入者の40〜60%が行うことをする。競合を選ぶのではない。購入をやめるのだ。
最初のピンが倒れるのは、ポジショニングが購入者が躊躇するあらゆる理由を取り除いたときだ。
勢い──ポジショニングの資産
最初のセグメントで勝利すると、ポジショニング資本とも言えるものを蓄積し始める。初期の顧客が推薦者となり、全員が同じ問題を共有しているため、次の購入者の心に響く言葉で自社の価値を説明してくれる。ケーススタディは、実際の具体的なユースケースに関するものであるため、実際に意味を持つ。製品ロードマップは、エンジニアリングが5つの異なる購入者タイプによって5つの方向に引っ張られることがないため、鮮明になる。時間の経過とともに、人々が情報交換を行うセクターで、具体的な何かで知られるようになる。
勢いが生まれ始める。ある中堅SaaS企業のCFOが別のCFOに、なぜ自社を選んだかを伝え、ポジショニングが定義したのと同じ言葉で価値を明確に表現する。このような支持は、ポジショニングが誰にでも当てはまるほど曖昧な場合には起こらない。
次のピンが簡単になるのは、最初のセグメントからのポジショニングが、新しい購入者グループに信頼できる参照点を与えるからだ。この基盤がなければ、すべての新しい市場は全く新しいリポジショニングの演習となる。
分散の問題
この集中的なポジショニング作業を省略する企業は、速く動くが、あまりにも多くの方向に動く。結果として、ポジショニングの分散が生じ、すべての業界が異なる主張のセットを持ち、ピッチデッキは部屋にいる人によって変わる。
商業的な症状は常に同じだ。ロードマップはすべてのセグメントの要望リストを追いかけ、製品の焦点を断片化させる。どの市場も自社を決定的なソリューションとは考えないため、ブランド認知度は弱いままだ。成長は鈍化するが、需要不足からではなく、営業エンジンに重心がないためだ。
ピンを選ぶ
では、解決策はどのようなものか。新しいタグラインやホームページのリフレッシュではない。4つの質問に真の確信を持って答えられるかどうかにかかっている。
1. 当社が解決できる最も緊急の問題を抱えているのはどのセグメントか。
2. そのセグメントに現実的にリーチし、支配できるか。
3. 当社の製品は、現状維持を含むいかなる選択肢も匹敵できない差別化された価値を提供しているか。
4. これらのポジショニングの選択を、営業、マーケティング、製品が使用できる資産に発展させたか。
これらの質問に自信を持って答えられない場合、最初のピンはまだ選ばれていない。
最終的に大きな市場を支配する企業は、ほぼ常に小さな市場を所有することから始めている。彼らは野心に欠けていたわけではない。市場リーダーシップは順次構築されることを理解していただけだ。1つのピン、そして次のピン。それぞれを倒す力は、製品だけではない。ポジショニングなのだ。
（<a href="https://www.forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2026/04/24/why-most-b2b-companies-fail-at-market-expansion-and-what-bowling-has-to-do-with-it/"" target="_blank" rel="noopener">forbes.com 原文）
