ティム・クック氏がアップルの最高経営責任者（CEO）を退任すると発表した週は、なぜ一部のスタートアップが成功し、他が失敗するのかを考えるのに適した時期かもしれない。クック氏のリーダーシップの下、アップルは時価総額4兆ドル以上のテクノロジー大手企業となったが、同社は20世紀を乗り越えられない瀬戸際にあった。実際、共同創業者のスティーブ・ジョブズ氏は、2007年のiPhone発売後にモバイル通信に革命をもたらした先見の明ある人物として称賛されたが、1985年には自らが経営陣に招いた人物や他の取締役との権力闘争により追放されている。ジョブズ氏が1997年に復帰した時点で、同社は倒産寸前だった。今月、カリフォルニア州ロスアルトスにあるジョブズ氏の両親のガレージで文字通り創業された同社の50周年を祝っているが、現在我々が知るアップルは実質的には1998年に始まったと言えるだろう。この年、ジョブズ氏は伝説的なジョニー・アイブ氏がデザインした、当時他に類を見ない象徴的なiMacを発表した。
この物語の多くの側面は、創業者としても投資家としてもスタートアップの経験を持つバーニー・ブルキン氏にとって馴染み深いものだろう。出版されたばかりの著書『Why Start-Ups Fail』で、彼は失敗の6つの主な原因を説明している。もちろん、各テーマには多くのバリエーションがある。原因は基本的なもの──技術が機能しない、または実用化に十分な規模に拡大できない──から、市場の理解不足（あるいは市場が存在するかどうかさえ不明）、資金不足まで多岐にわたる。しかし、本当に興味深いのはリーダーシップに関するものだ。
スタートアップにおける取締役会の役割について長い章が割かれている──本質的に、創業者は当初から自分たちが値する以上に優れた取締役会を持つことを目指すべきであり、経営陣と取締役会メンバーの目標が一致していることを確認すべきだ。しかし、ブルキン氏は、創業者と取締役会全体および個々のメンバーとの関係を管理して成功の可能性を高める方法について、多くの貴重な洞察を提供している。例えば、困難な問題を提起し議論することを主張できる議長を選ぶことが重要であり、連続的な取締役会メンバーではなく、事業に関心を持つ取締役を選ぶことも重要だと述べている。
しかし、既存または将来の創業者にとって最も価値があるのは、おそらくリーダーシップの失敗に関するセクションだろう。「偉大な企業は、偉大なリーダーがいるときに構築され繁栄する」とブルキン氏は書き、「何十年もの経験から、高品質のリーダーシップの欠如は失敗の大きな予測因子である」と付け加えている。では、スタートアップはどのようにして前者のカテゴリーに属し、後者に属さないようにするのか。
鍵は、「欠点が失敗のリスクを高める、いくつかの明確なタイプのCEOが存在する」ことを認識することだと彼は示唆する。企業の創業者は、研究室で商業化できると考える発見をした大学教授から、自身の研究に可能性を見出す大学院生、既存企業で同じ業界または別の業界に機会を見出す人々、連続発明家や起業家まで、さまざまな形で現れると彼は言う。しかし、彼らに共通する傾向は、通常、自分自身をCEOと見なすことから始めることだ。これはうまくいくこともあるが、2人以上の共同創業者がいて誰がどの役割を担うかについて決定を下さなければならない場合や、2人以上が恋愛関係その他の何らかの関係を持っている場合には問題となる可能性がある。
ブルキン氏の見解では、CEOとして「間違った人物」には本質的に4つのタイプがある。最初のタイプは「最も無邪気」と彼が見なす「純粋に技術的なリーダー」だ。彼らは機会と競争優位性を見出し、市場の潜在的規模についてアイデアを持ち、事業のビジョンを持っているかもしれない。しかし、必要とされる他のものは何も持っていない。彼らは人を雇用したことも、チームを率いたことも、有意義な方法で財務を扱ったこともない。これらの能力は学ぶことができるが、リーダーがそれらを習得することに関心を示さない場合、彼らは舵取りをすべきではない。
2番目のタイプの「失敗しやすい創業者」は「最も危険なものの1つ：偉大な資金調達者」だ。彼らは投資家に資金を提供させることに長けているかもしれないが、企業のストーリーを売り込むことに集中しすぎて、前方に横たわる課題が見えていない可能性がある。
3番目のタイプは傲慢な人物だ。ブルキン氏は、業界を破壊しようとする人物にはある程度の傲慢さが望ましいことを認めているが、彼らが実際よりもはるかに賢いと信じている場合、取締役会や社内外の他者からの助言を受け入れないと主張する。そして、このアプローチの問題は「彼らは非常に自信に満ち、自分自身を確信しているため、他のすべての人の仕事の重要性を些細なものとして扱う」ことだ。このような人々の存在自体は驚くべきことではないが、投資家が彼らを容認する用意があることはおそらく驚きだろう。しかし、ブルキン氏は、ベンチャー投資家はあまりにも頻繁に、傲慢な創業者の中に自分たちが賞賛し、共有する資質を見出すと説明する。
しばしば失敗する最後のタイプの創業者はメディアスターだ。これは、破壊的なことをすることでメディアから注目を集めることを歓迎する人物だ。ブルキン氏は、非常に競争の激しい世界で注目を集めるためにいくつかのインタビューを受けることは不可欠であり、企業の評価額を高めるのに役立つ可能性があることを認めている。しかし、リーダーがインタビュー、スピーチ、ソーシャルメディアなどに多くの時間を費やしすぎると、有害になる可能性がある。ブルキン氏は、それは「リーダーシップの正反対」であると主張する。なぜなら、それは「より楽しむことをするために仕事から離れること」を伴うからだ。インタビューは誇大評価された評価額を支えるかもしれないが、健全な基盤を持つ企業の構築には貢献していないと彼は付け加える。
しかし、1つの最も重要な教訓があるとすれば、それは成功が絶え間ない警戒、ほとんど失敗への恐怖に依存しているということだ。企業は最初の数年を乗り越えて印象を与え始めることができるが、彼が概説する失敗のタイプの1つのために依然として倒れる可能性がある。そして、それはもちろん、アップルの運命になりかけたものだった。
