ケリー・ホアン（Dr. K. Atlas）氏は、フォーチュン50企業のグローバルサプライチェーンマネジメント担当副社長であり、ESI上位1%の高被引用学者、Life 80 Balancer（L80B）の創設者である。
デルはかつて、設計、製造、直販を通じてパーソナルコンピューティング市場を支配していた。しかし、同社は一つひとつの意思決定を経て、ほぼすべてを台湾のパートナー企業であるAsusにアウトソーシングしていった。最初はマザーボードの生産、次に完全な組み立て、そしてサプライチェーン管理、最終的にはコンピューターの設計までもアウトソーシングした。各ステップはデルの貸借対照表を改善した。2005年までに、Asusは十分な能力を吸収し、独自の競合ブランドを立ち上げた。故ハーバード大学教授のクレイトン・クリステンセン氏が書いたように、デルはアウトソーシングによって業界リーダーから、台湾メーカーが製造した機械にデルの名前を付けることを許可するだけの企業へと転落した。
クラフト・ハインツは異なる道をたどったが、同じ結末に至った。3Gキャピタルが主導した2015年の合併後、同社はゼロベース予算を極めて積極的に導入し、研究開発、マーケティング、ブランド再投資を大幅に削減した。短期的な利益率は四半期ごとに急上昇した。しかし2019年2月、同社はクラフトとオスカー・マイヤーのブランドに対する154億ドルの減損損失を開示した。これは消費財業界史上最大級の評価損の一つである。
これらは無能な経営の物語ではない。デルのアウトソーシングもクラフト・ハインツの予算管理も、すべてのスプレッドシート上で、すべての四半期において合理的だった。構造的な誤りは同じだった。両社ともコストを最適化したが、そのコスト最適化が何を消費しているかをガバナンスしなかった。あなたの会社の取締役会は昨年、いくつのコスト削減施策を承認したか。それぞれの施策がどの能力を犠牲にしたか、名前を挙げられるだろうか。
損害を隠すビジネスケース
ほとんどのコスト最適化のビジネスケースは、帳簿の片側だけを示す。達成された節約、改善された利益率、削減された資産である。失われたものを定量化することはほとんどない。なぜなら、損失は手遅れになるまでダッシュボードに表示されないからだ。
私のチームがInternational Journal of Production Economicsに発表した研究では、構造方程式モデリングを使用して17業界にわたる408の製造企業を調査した。その結果、技術投資がサプライチェーンのレジリエンスを生み出す唯一の経路は、組織能力、つまり我々が「IT advancement」と呼ぶものであることが判明した。その能力層を排除すると、経路は遅くならない。消滅するのだ。
私は以前、6-ERフレームワークと呼ぶものについて執筆したが、それはここにも適用される。6-ERフレームワークは、サプライチェーンの競争力の6つの次元を特定する。3つは基礎的なもの（cheaper、faster、better）であり、3つはリーダーと後発組を分ける要素（greener、smarter、tougher）である。コスト規律は不可欠だ。それなしに生き残る組織はない。しかし、コスト最適化が他のすべての次元を機能させる組織能力を消費する場合、それは規律ではなくなる。構造的損害となる。
デルが実際に失ったもの
デルのアウトソーシングは、段階的合理性の傑作だった。アウトソーシングの個々の決定は、純資産利益率を改善した。各決定は、貸借対照表から低利益率の活動を削減したため承認された。しかし、能力は貸借対照表には表示されない。組織能力は競争優位性の耐力壁である。その周りを改装することはできる。塗装することもできる。しかし、コストを節約するためにそれを取り除いた瞬間、構造全体が不健全になる。そして、将来どれだけ支出しても、崩壊したものを再構築することはできない。デルはコストを移転しただけではなかった。競争する能力を移転したのだ。
同じ規律、正反対のアーキテクチャ
IKEAはコスト規律で有名だが、同社は能力に明確な一線を引いている。IKEAは木材供給を管理するため、複数の国で森林資産を所有・管理している。IKEA Industryを通じて独自の製造施設を運営し、独自の流通・小売物流も管理している。ほとんどの小売業者がコスト削減のためにアウトソーシングする一方で、IKEAは投資し、管理を維持している。
デルは節約に投資した。IKEAは管理に投資した。予算上は同じ項目だが、結果は正反対だ。変数はコストではなく、コストが何を消費することを許されたかだった。IKEAのコスト規律は能力を構築する。デルのコスト最適化はそれを消費した。違いはガバナンスである。触れる前に、どの能力が耐力壁であるかを知ることだ。
取締役会レベルの問題
これは調達効率の問題ではない。業務規律を装った取締役会レベルのガバナンス失敗である。この区別は重要だ。なぜなら、誰が説明責任を負うかが変わるからだ。調達の決定であれば、最高製品責任者が管理する。ガバナンスの失敗であれば、取締役会が結果を負う。
次の効率化プログラムが取締役会の承認を受ける前に、一つの質問が必須であるべきだ。この提案のすべてのコスト削減について、それが犠牲にする具体的な能力を挙げられるか。そして、その能力が耐力壁ではないことを確認できるか。
これを犠牲監査と呼ぼう。コスト規律と構造的損害を分ける、ガバナンステストである。チームが答えられない場合、提案は承認の準備ができていない。
競争優位性が実際に形成される方法
6-ERフレームワークにおいて、「cheaper」は生存の閾値である。すべての真剣な競合企業はコスト規律を持たなければならない。しかし、「cheaper」だけで競争優位性が構築されたことは一度もない。そして、それが「tougher」を消費する場合、節約されたすべてのドルは、レジリエンスから差し引かれるドルである。
クラフト・ハインツの154億ドルの評価損は、1四半期で発生したのではない。個別には合理的に見えたが、集合的には不可逆的だった何年にもわたる決定の蓄積である。デルの能力喪失は1つの契約で起こったのではない。それぞれが指標を改善し、それぞれが構造的支柱を取り除いた10年にわたるアウトソーシング決定の蓄積である。
競争優位性は、時間をかけて維持されるガバナンスされたトレードオフを通じて形成される。何を守り、何を犠牲にし、何に決して手をつけてはならないかを知ることだ。削減した能力は、あなたが考えを変えるのを待ってはくれない。それらは消滅する。そして、それらが可能にしたであろうすべての将来の選択肢とともに。
