DonorboxのグロースおよびセールスSVPであるRaviraj Hegdeは、SaaSの成長を提唱し、「Giving GDP」の拡大と世界の非営利団体の支援に取り組んでいる。
2026年、企業間パートナーシップはどれほど重要か。極めて重要である。
世界の非営利団体に利用されている資金調達プラットフォームDonorboxで、グロースとマーケティングを率いる立場として、パートナーシップがインパクトと収益成長の双方を、これまで以上に押し上げていることを目の当たりにしてきた。業界を問わず、個々の組織だけでは実現が難しい機会を、パートナー・エコシステムが解き放つことをリーダーたちは認識し始めている。
この変化は、しばしば「パートナーシップ・エコノミー」と呼ばれる、より大きな潮流の一部である。Forresterの「The State of Partner Ecosystems in 2025」レポートは、B2Bリーダーのおよそ3分の2が、パートナーの影響を受けた取引、または共同販売（co-sell）による取引に成長の要因があると回答したことを示している。これだけでも、協業がもはや脇役の戦略ではないことが分かる。協業は成長の中核へと、ますます位置づけを強めており、非営利団体と企業のパートナーシップは特に強固になり得る。
非営利団体にとって、パートナーシップは企業支援をスケーラブルなインパクトへと変える
企業パートナーシップは、非営利団体の成長に長らく役割を果たしてきたが、こうした協業の規模と高度化は急速に変化している。Giving USA 2025によれば、米国における企業寄付は2024年に444億ドルに達し、過去最高を記録した。注目すべきは、主要な寄付財源の中でも最も速い伸びを示した点である。
企業からの寄付そのものも価値が高いが、真の増幅要因となることが多いのは、従業員主導の寄付プログラムである。職場での寄付参加も拡大している。Double the Donationのデータによれば、現在では数百万人の寄付者が職場での寄付施策に参加しており、非営利団体の資金源として拡大するセグメントを形成している。
つまり企業パートナーシップは、単なるスポンサー獲得の機会ではない。非営利団体がまったく新しい資金調達チャネルを開拓しつつ、ミッションに共感する従業員との関係を強化するための仕組みなのである。
B2B企業にとって、パートナーシップは最も過小評価されている収益エンジンである
非営利団体とのパートナーシップがインパクトに焦点を当てる一方で、多くの企業は別の角度、すなわち収益の観点からパートナーシップに向き合う。戦略的提携、テクノロジー統合、紹介プログラム、アフィリエイト・パートナーシップは、直接の営業部隊に依存せずに、意味のある間接収益を生み出し得る。実際、最大手のテクノロジー企業の中には、成長の大半をパートナー・エコシステムによるものだとしているところもある。例えばMicrosoftは、商業収益の95%超がパートナー・エコシステムに関与していると述べており、インテグレーター、コンサルタント、テクノロジー・パートナーのネットワークが同社製品の採用を後押ししていることを示している。
パートナー・エコシステムは、営業成果も改善する。パートナーが製品を紹介したり共同販売したりする場合、その推薦には、コールドアウトリーチでは到底得られない信頼性が伴う。HubSpotは、紹介経由の顧客は、従来のマーケティングチャネルで獲得した顧客より30%高い頻度でコンバージョンすると指摘している。私の組織においても、構造化されたパートナーシップ・プログラムの構築がこの点を裏づけた。他のプラットフォームや組織との統合、協業関係を拡大するにつれ、紹介を通じた着実な成長に加え、ブランドの可視性向上や、新市場での信頼性強化といった効果が確認できた。
成功するパートナーシップには明確な戦略が必要である
もちろん、2つの組織が合意書に署名しただけでパートナーシップが成功するわけではない。最も効果的なプログラムは、パートナーを顧客と同等に戦略的に扱う。
• 潜在的なパートナーに向けた明確な導線をつくる。 パートナー提携の打診がインバウンドで入ってくる組織は、見込みパートナーがつながりやすい仕組みを整えるべきである。簡単な提携問い合わせフォームや専用メールアドレスを用意すれば、機会が取りこぼされにくくなる。
• 必要に応じて能動的に動く。 多くの組織、特に初期段階のスタートアップや非営利団体は、当初はパートナーシップの問い合わせが殺到するわけではない。その場合は、協業候補を調査し、こちらから直接連絡を取る。重要なのは、パートナーシップが生み出し得る相互価値を起点に提案することである。
• 意図をもってパートナーシップを稼働させる。 提携契約の締結は始まりに過ぎない。新入社員にオンボーディングがあるのと同様に、パートナーにも、関係性の価値を明確に伝えられるよう導く支援が必要である。これには、パートナー向けの営業資料、統合ガイド、ケーススタディ、非営利団体のインパクトレポートなどが含まれ得る。
• パフォーマンスと説明責任を追跡する。 パートナーシップは、他の成長チャネルと同様に測定されるべきである。小規模な組織であればシンプルなスプレッドシートで活動を追跡できる一方、大企業ではパートナー・リレーションシップ・マネジメントのツールを用いて、複数組織にまたがる活動の調整や取引の追跡を行う場合もある。
• 一貫したコミュニケーションを維持する。 パートナーシップは、継続的なコミュニケーションがあってこそ成長する。プロダクトのローンチ、マイルストーン、インパクトレポートなどの定期的な更新は、パートナーの理解と関与を保つのに役立つ。パートナーニュースレターで運用する組織もあれば、より個別の定期チェックインを重視する組織もある。
結論
企業パートナーシップは、組織が利用できる最も強力な成長レバーの1つになりつつある。認知の拡大に寄与し、信頼に基づく紹介によって営業サイクルを加速させ、収益源の多角化にもつながる。非営利団体にとっては、価値観が合致するパートナーシップが、新たな資金調達機会を開き、ミッション遂行を強化する。
私の経験では、パートナーシップは、双方が互いのコミュニティに本物の価値を提供することに注力するとき、最もうまく機能する。その整合があるとき、協業はマーケティング施策を超え、長期的な成長戦略となる。
組織がパートナーシップの旅路のどこにいようとも、掘り起こされるのを待つ未開拓の可能性は、ほとんどの場合に存在する。
