マーク・ミラーは、リーダーと、リーダーシップの流行が移り変わるのをキャリアを通じて見続けてきた。10冊以上のベストセラーを持つ著者であり、Chick-fil-Aで45年にわたりキャリアを重ねたベテランでもある。さらに、現代のリーダーシップの古典とされる『The Secret: What Great Leaders Know and Do』をケン・ブランチャードと共著したミラーは、何十万人もの読者が、一見シンプルだが奥深い問いに向き合うのを助けてきた。すなわち、人々が「ついていきたい」と思うリーダーと、ただ「報告先」に過ぎないリーダーを分けるものは、一体何なのか。
このたび刊行された『The Secret』第4版（これまでの版の累計で70万部以上を売り上げた）には、重要な変更点が1つある。「モデルの2つ目のEに当たる、第5の基本要素を変えたのです」とミラーは言う。彼の説明によれば、この改訂によって、彼とブランチャードが20年にわたり別々に教えてきたリーダーシップの2つの側面が、ついに1ページに統合されたという。
ミラーは、よく用いる比喩として氷山を持ち出す。「リーダーシップの約10%は水面上にあり、それがスキルです。残り約90%は水面下にあり、リーダーの心、あるいは人格を表しています」
優れたリーダーは奉仕するという前提は、いまなお多くの経営幹部にとっては甘い話に聞こえる。ミラーはそれをきっぱり否定する。サーバント・リーダーシップは「リーダーが自らの役割に向き合ううえで、実際には非常に厳格で要求水準の高い方法」だという。基準はより高くあるべきで、そこから生まれる成果は「従来型の劣ったリーダーシップ」を上回る。サーバント・リーダーシップこそが「ゴールドスタンダード」だ。
ただし、奉仕だけではリーダーシップにはならない。「ドーナツを買ってあげたり、車を洗ってあげたり、犬の散歩をしてあげたりすれば、周りにいて心地よい人にはなれます。しかし、人々がついていきたいと思うリーダーにはなれません」。そこでミラーの枠組みが登場する。優れたリーダーはSERVEであると彼は主張する。すなわち、未来を見る（See the future）、他者を巻き込み育てる（Engage and develop others）、継続的に再創造する（Reinvent continuously）、成果と関係性を重んじる（Value results and relationships）、そして（改訂された第5の基本要素として）リーダーの心を体現する（Embody a leader's heart）。
余白の規律
ビジョンこそ、多くのリーダーが最も避ける仕事だと彼は言う。「リーダーシップは常に未来の絵から始まる」。その未来を定義する暇がないほど忙しいリーダーは、定義上、リードしていない。彼が示す実践的な処方箋は、拍子抜けするほど控えめだ。「余白の規律を身につける必要があります」。自分自身と1時間の予定を入れるのだ。「メールをするためでもなく、LinkedInを見て遅れを取り戻すためでもなく、振り返り、評価し、創造するための時間」として。彼は、CEOが時間の28%を1人で過ごしていることを示す12年にわたるハーバードの研究を引く。「本当に優れたリーダーのほとんどは、自分の最大の貢献は1人で過ごす時間から生まれると言うでしょう」
第3の基本要素である再創造は、リーダー自身から始まる。「進歩の前には必ず変化があります。そして、リーダーでない人々はそれを理解していません」。彼はプラトンの言葉を引く。「国で尊ばれるものは、そこで培われる」
スキルだけでなく「心」
成果と関係性のどちらを重視すべきかという問題について、ミラーは好まれがちな誤った二者択一を解体する。多くのリーダーは、どちらか一方に偏るようにできているという。「変われと言っているのではありません。両方を重んじる必要があると言っているのです。なぜなら、それが最高のリーダーがしていることだからです」。直感に反する教訓はこうだ。「長期的に成果を最大化する方法は、両方を重んじることです」
そして、新たな第5の基本要素──リーダーの心を体現すること。「心が正しくなければ、誰もあなたのスキルなど気にしません」とミラーは言う。技術的には優れているのに、誰もついていきたがらない幹部を思い浮かべればよい。ミラーは「心の習慣」を5つ挙げる。知恵への渇望、最善を期待すること、責任を引き受けること、勇気をもって応じること、そして他者を先に考えること。最後について彼は、「少し反文化的です。私たちのほとんどはそのようにできていません」と認める。
ミラー自身がこの教えを試される出来事が、あるコンサルタントによる360度評価の場で起きた。彼の記憶では、そのコンサルタントは「具合が悪そうに見えた」という。そこで返ってきたフィードバックはこうだ。「あなたは部屋に入ったとき、主導権を握ろうとしていません」。ミラーの返答は「その通りです。それの何が問題ですか？」。コンサルタントは答えた。「それがリーダーのすることです」。ミラーの反応は、今では彼が頻繁に使う決まり文句になっている。「あなたのパラダイムでは、それがリーダーのすることなのでしょう。でも私のパラダイムは違います。私はあらゆる状況、あらゆる会話、あらゆる会議で、どうすれば最も価値を加えられるかを考えているのです。時には主導権を握ることもありますし、時にはゴミを出すこともあります」
20年を経た今、ミラーの主張は、新しいテクニックを採り入れることというよりも、より難しく静かな問いに答えることにある。彼が、すべてのリーダーはいずれこの問いで測られると信じるものだ。私は奉仕するリーダーなのか、それとも自己奉仕的なリーダーなのか。
「自分のアジェンダが思考を曇らせると、最終的には判断も曇ります」と彼は警告する。
水面上の10%にばかり執着する「電子レンジ文化」の中にあって、それこそが、最も直感に反するリーダーシップの提案なのかもしれない。
