説明しすぎる理由
説明しすぎが単なるコミュニケーションの癖ということは滅多にない。多くの場合、その背後には何か別の理由があり、通常自分のメッセージがどう受け取られるかに対する不安がある。人は誤解されたり、嫌われたり、反論されたり、批判されたりするのを恐れるときに説明しすぎてしまう。そうなる前に可能性の芽を摘もうとする。
この衝動は理解できるものだが、リスクでもある。批判を先回りして防ごうとすればするほど、批判されることを予想しているように見えてしまう。決定のあらゆる側面を説明しようとするリーダーは自分が慎重になっていると思っているかもしれないが、チームには「確信が持てない」と受け取られてしまうかもしれない。
立場も影響する。経験の浅いマネジャーや権限がさほどない人、過去に自分の判断を疑問視されたことのある人は、自分の判断の正当性を証明しなければならないというプレッシャーを感じがちだ。単に判断を示すのではなく、その背後にある感情的・知的プロセスを関係者全員に丁寧に説明する。
それが役立つ場合もあるが、多くの場合はそうではない。
説明がノイズになるとき
チームが行動を起こすには十分な情報が必要だが、判断の背景にあるあらゆる迷いを知る必要はない。リーダーが説明しすぎると、かえってそのメッセージが活用しにくくなってしまうことがある。
これは認知負荷理論とも一致する。人が容易に処理できる量を超える情報を与えられると、情報の明瞭さは増すどころか損なわれる。
文脈や注意点、安心材料に埋もれた判断は受け手に過剰な取捨選択を強いる。結論を覚えている人もいれば、ためらいの部分だけを覚えている人もいる。また、本来は核心となるはずのなかった些細な点に注目してしまう人もいる。話し手は明確に伝えたと思っていても、説明を受けた人たちは異なる解釈をしてその場を離れる。
説明しすぎると本来不要な議論を招くこともある。すでに判断が下されている場合、説明しすぎるとまだ結論が出ていないかのように受け取られてしまうことがある。リーダーは透明性を保っていると思っていても、チームは改めて意見を求められていると感じる。こうした認識のズレは双方にとって時間の無駄となり、フラストレーションを生む。
