ウォール・ストリート・ジャーナル紙の最近の記事は、我々が大規模人員削減の時代に突入したかどうかを問うている。その答えは、ますます「イエス」のようだ。企業はより大規模で決定的な削減を行い、しばしば一度に数千の役職を削減し、場合によってはそうすることで報われている。
大規模な人員削減がより一般的になるにつれ、真のリスクは決定そのものではなく、経営幹部がそれをどのように扱うか、そして信頼、人材、組織のパフォーマンスへの影響にある。人々をどのように退出させるかは、人々をどのように評価しているかを示すものであり、人員削減は企業の真の文化を明らかにする。
人員削減が必要な場合
人員削減は必ずしも否定的に見られるわけではない。影響を受けた人々は深く経験するが、他の人々は「ようやくだ」と考えるかもしれない。特にチームが事業が維持できる以上に成長している場合はそうだ。そのような瞬間に、断固として行動するリーダーは、信頼性を失うのではなく、構築することができる。
また、人員削減は本質的にリーダーシップやパフォーマンスの失敗ではないことも分かっている。場合によっては、必要かつ責任ある決定である。テクノロジーの構造的変化、戦略の変更、市場の縮小、または不整合なコスト構造は、リセットを必要とする可能性がある。これらの状況で人員削減を回避することは、企業をより大きなリスクにさらし、なされるべき決定を遅らせる可能性がある。
区別は人員削減が起こるかどうかではなく、それが戦略的か反応的かである。戦略的人員削減は、事業の明確な変化に結びついており、目に見える変化が続く。反応的人員削減は短期的な圧力によって推進され、しばしば根本的な問題に対処することなく、繰り返される削減サイクルにつながる。従業員は、論理と方向性を見るとき、困難な決定を受け入れることができる。決定が恣意的であるか、明確な前進の道筋から切り離されていると感じられるときに、苦闘が生じる。
人員削減に関する研究は業績への長期的損害を示す
人員削減が企業に損害を与える可能性があるという考えは新しいものではない。ハーバード・ビジネス・レビュー誌の2018年の記事は、一貫したパターンを強調した。人員削減はしばしば短期的な財務的救済をもたらすが、エンゲージメントを損ない、組織的知識を侵食し、長期的なパフォーマンスを弱める可能性がある。
リモートワークも状況を変えた。分散環境では、人員削減を迅速かつ大規模に実行することが容易になる。コミュニケーションを標準化でき、リーダーは対面でのやり取りの複雑さなしにプロセスを進めることができる。
場合によっては、それが効率を改善したが、長期的な影響は重大である。信頼はより速く侵食され、より迅速に広がる。時間の経過とともに、従業員が不安定性を想定し、認識されたリスクにより迅速に反応し始めるにつれて、組織はより脆弱になる。
結論として、リモートワークは人員削減の実行を容易にした。また、その間の貧弱なリーダーシップをより目に見えるものにし、よりコストのかかるものにした。
エアビーアンドビーの人員削減の例：優れたリーダーシップとは何か
適切に処理された人員削減の最も頻繁に引用される例の1つは、ブライアン・チェスキー氏率いるエアビーアンドビーから来ている。その例は今や数年前のものであり、重要な疑問を提起する。なぜ指摘すべきより最近の例がないのか。
答えは、人員削減の管理が容易になったからではなく、むしろ、より頻繁に、より大規模に、そして多くの場合、より取引的になったからである。企業は人員削減の実行は上手くなっているが、必ずしもそれを主導することが上手くなっているわけではない。
エアビーアンドビーを際立たせたのは、コミュニケーションだけでなく、行動であった。
- 退職時点を超えた医療保険の延長
- 在職期間に応じた有意義な退職金
- 公開人材ディレクトリを含む、就職支援における積極的なサポート
- 退職する従業員を元従業員としてではなく、卒業生として扱う
これらの決定は、重要な瞬間に信頼を保ち、内部の混乱を減らした。この例が数年後も引き続き参照されているという事実は、それがいかに上手く行われたかを反映しているだけでなく、それ以来どれほど改善または進化していないかを示すシグナルでもある。
経営幹部が人員削減を効果的に主導すべき方法
従業員は人員削減が良い気分になることを期待していない。彼らはそれが理にかなっていることを期待しており、最近の例は意図と実行の間のギャップを示している。人員削減を効果的にナビゲートする組織は、それを回避することによってではなく、それをどのように主導するかによって定義される。例えば、
理論的根拠の説明
不適切な場合：「我々はこれをしなければならなかった。それは事業にとって必要だった」と、オーナーシップや明確さがない。
適切な場合：なぜ今なのか、今後何が変わるのか、そしてなぜこれが繰り返されるパターンではないのかについての明確な説明。
人間的な会話を持つ
不適切な場合：効率的で、台本通りで、冷たい5分間の退出で、法的には健全だが感情的には鈍感。
適切な場合：効率だけでなく尊厳のために設計され、会話の時間、持続的な直属マネージャーの関与、そして貢献の真の承認がある。
リーダーシップと在職期間の評価
不適切な場合：長期在職従業員が他の全員と同じように扱われ、承認がない。
適切な場合：思慮深い差別化、貢献の認識、経営幹部の関与、そしてカスタマイズされた移行支援。
何も変わらない場合
不適切な場合：人員削減が起こり、他に何も起こらず、パフォーマンス、リーダーシップ、または文化に目に見える変化がない。
適切な場合：明確な変化 - 優先順位が変わり、オペレーティングモデルが進化し、決定が組織のより深いところに移動する。
再就職支援
不適切な場合：「ポータルへのアクセスが得られます」、または標準化された低価値の再就職支援サービス。
適切な場合：温かい紹介、積極的な卒業生ネットワーク、そして人々のために擁護するリーダーを含む、真の支援。
人員削減前のシグナル
不適切な場合：「我々は素晴らしい」と言った後、数週間後に人員削減。
適切な場合：正直な積み上げ、課題についての透明性、そして誤った安心感や美化がない。
人員削減を主導する経営幹部への最終的な考え
人員削減は必要かもしれないが、決して中立ではない - それは組織を強化するか弱体化させるかのどちらかである。ブライアン・チェスキー氏は「我々が人員削減をどのように扱うかが、今後何年にもわたって我々を定義するだろう」と述べた。人員削減は単なる構造的またはコスト決定ではない。それは組織の将来を定義する。数字が忘れられた後も長い間、従業員はリーダーシップがどのように現れたか、どのように扱われたか、そして彼らが最善を尽くして何年も過ごした場所についてどのように感じたかを覚えている。
