先月、米労働省は登録見習い制度プログラムに関する最新のガイダンスを発表した。これは、スポンサーの負担軽減、基準の明確化、透明性の向上を目的としている。重要なのは、見習い制度の最終決定を30日以内に行うことを約束した点だ。スキルは必要だが採用予算が限られている中小企業にとって、これまで大企業が主に利用してきた人材源へのアクセスが開かれたことになる。また、適切な時期に適切な人材を見つけるのに苦労している中小企業にとって、「採用か育成か」の議論が再び注目を集めている。
人材の「採用」は依然として迅速だが、リスクも伴う
AIが候補者と雇用主双方の採用プロセスを混乱させ、全体的な採用期間を遅らせているという報告があるにもかかわらず、特定のスキルを持つ人材の採用は、社内での育成よりも依然として迅速かもしれない。しかし、採用慣行における差別に関する訴訟のニュースが続く中、候補者の調達と選考方法を注意深く見直すことが不可欠だ。
しかし、文化や価値観の選択として位置づけられてきた「育成か採用か」の議論は、資源配分の問題へとシフトしている。中小企業が人材を採用する場合、それは給与だけではない。人材紹介会社への手数料、システムや広告費用、面接時間、選考コスト、オンボーディング時間、管理者の注意、そして採用活動中にポジションを空けておくことの機会費用も含まれる。
人材の「育成」が新たな注目を集める
SHRMの2025年人材トレンドによると、69%の組織がフルタイムポジションの採用に苦戦しており、これは2016年以来見られなかった水準だ。多くの企業は研修投資を倍増させているが、それは既存従業員や、充足困難な役職や新規役職への配置転換を対象としている。従業員1人当たりの投資額は、通常、中小企業の方が大企業よりも高い。トレーニング・マガジンの2025年レポートによると、中小企業は全体の雇用主よりも24%多く研修に支出し、従業員1万人以上の企業と比較すると実に133%も多く支出している。しかし、これらの数字はリターンを見れば理にかなっている。特に事業の中核となる役職の場合、特定の役職に合わせて能力開発をカスタマイズできる能力に勝るものはない。ブレンデッド・ラーニング、つまり体系的な研修と実地研修の組み合わせにより、知識とプロセスの移転が可能になり、事業運営に合わせて学習を調整できる独自の能力が得られる。
ここで見習い制度が興味深いものになる。特に、apprenticeship.govポータルに1000以上の職種が掲載されている今はなおさらだ。確かに、多くはまだ登録見習い制度プログラムを持っていないが、労働省の30日以内の審査という約束は、参入障壁を大幅に下げている。これにより、中小企業は、能力開発が場当たり的に行われると想定することなく、より体系的な方法で人材を育成できるようになる。
アプローチに関わらず、定着率が最も重要
従業員の定着という観点から考慮すべき機会費用もある。ここでは実際には何も変わっておらず、その多くが防げるものであるため残念だ。ワーク・インスティテュートによる2025年定着率レポートでは、キャリア成長と専門能力開発の欠如が、人々が仕事を辞める理由(回答者の18.9%)として挙げられている。優秀な従業員が自分の将来への投資や自己投資の方法を見出せなければ、転職を考え始める。レッド・クローバーのシニアコンサルタントであるTJ・ヒューズ氏は、「人材獲得の観点から見ると、採用の真のリターンは役職を埋めることからではなく、入社初日以降に何が起こるかから生まれる。成長への明確な道筋がなければ、優秀な外部採用者でさえ短期的な解決策になることが多く、そこから真のコストが現れ始める」と語った。全離職の最大40%が雇用初年度に発生しており、採用投資のリターンをほぼ消し去っている。ギャラップは最新の従業員エンゲージメント・レポートで統計を積み重ねており、Z世代とミレニアル世代は2020年のピークから最も急激な低下を示し、職場で大切にされていると感じることと、学び成長する機会があることのスコアで最大の低下を示した。どちらも定着率の警告サインだ。
最終的な選択はケースバイケース
これは、中小企業が人材の採用をやめるべきだという意味ではない。むしろ、すべての役職に対する単一の解決策がもはや機能しないことを意味する。役職、または役職グループを、2つの重要な質問に基づいて評価する。「それは当社の中核事業にどれだけ近いか?」と「その役職の人材にどれだけ支払うことを期待するか?」である。そして、アプローチを3つまたは4つのカテゴリーに分ける。事業運営、顧客体験、企業文化の中核となる人材を育成する。これらは給与総額の最大シェアを占めるかもしれないが、必ずしも従業員1人当たりのコストが最も高いわけではない。これらの役職は、同じ業界内で1つの企業を別の企業と差別化する。可能な限り体系化して、これを可能な限りコスト効率的にする。ミッションクリティカルで迅速に習得できない人材を採用する。中核事業分野における重要な専門知識や、市場需要によって推進される専門スキルだ。これらの人材はレバレッジを生み出す。また、中期的にはさらなる社内能力開発とより良い育成戦略の触媒にもなり得る。ここで、体系的なプログラムが見習い制度を有効活用できる。
一方で、補助的な役職もある。これらは重要だが、事業の成功に不可欠ではない。不確かな場合は、「この役職にキャリア開発計画があるか?」と問いかける。答えがノーなら、アウトソーシングが通常最良の選択肢だ。中核的役職を補完する補助的役職については、熟練した人材へのアクセスがより良いか、費用対効果の高い外部研修があるかに基づいて決定する。選択した戦略に関わらず、これらの役職の離職率は高くなることを認識する必要がある。なぜなら、彼らの長期的なキャリア開発は他の場所にある可能性が高いからだ。
最終的に、人材の選択肢は単なる採用以上のものを含む。それには戦略的な学習と能力開発、そして臨時労働力の賢明な活用が含まれる。重要なのは、現在の人材能力と将来の事業ニーズとのギャップを埋めるための最も効果的で持続可能な道筋を提供するのはどれかを評価することだ。事業目標を主要なフィルターにすることで、組織はすべての人材投資が競争優位性と長期的な成功に貢献することを保証する。
