ヴィンス・モリナロ博士は、Leadership Contract Inc.のCEO。ニューヨーク・タイムズのベストセラー作家であり、リーダーが戦略的転換を主導することを支援する世界的専門家である。
最近、ある保険会社のチーフ・オブ・スタッフと話をした。同社は近年劇的に成長し、その過程で多くの新しいマネージャーやリーダーを迎え入れてきた。リーダーシップ文化について議論する中で、私は彼にシンプルな質問を投げかけた。
「現在のリーダーシップ文化を最もよく表す一言は何ですか？」
彼は躊躇しなかった。「エスカレーションです」と彼は述べた。
彼は、もはや自分のレベルでリーダーたちが意思決定をすることがほとんどなくなったと説明した。マネージャーたちは自分のチーム内で問題を解決していない。ディレクターたちは部門横断的な問題に取り組んでいない。代わりに、問題は単に組織内を上へ上へと移動していく。
彼は、現場のマネージャーがディレクターにエスカレートし、ディレクターが副社長にエスカレートし、副社長が上級幹部にエスカレートする様子を説明した。最終的に、これらの問題の多くは経営幹部に届く。
その結果は？上級リーダーたちは、業務の細部に深く入り込み、戦略的価値をほとんど生まない意思決定に費やす時間が増えていた。
さらに悪いことに、これらの問題に費やす時間が、上級リーダーたちを本来集中すべき仕事から引き離していた。
エスカレーションは静かに組織のデフォルトのリーダーシップ行動となり、リーダーシップ文化に根付いていた。
エスカレーションがリーダーシップに取って代わるとき
その会話の後、私はその組織が直面している課題について考えた。それらは特別なものではなく、私のチームと私が関わってきた他の組織でも、この問題が表面化するのを見てきた。
私の見解では、特定の種類のエスカレーションが本質的に悪いとは思わない。
一部の組織では、エスカレーションは重要な目的を果たす。問題が真により広範な権限、企業横断的な視点、または追加のリソースを必要とする場合、それをエスカレートすることは正しい行動となり得る。
しかし、エスカレーションが問題に対するデフォルトの対応になると、より厄介なことが起きている。リーダーたちは、もはや自分のレベルに属する問題を引き受けていないのだ。
その結果、エスカレーションは真のリーダーシップの説明責任に対するデフォルトとなる。
この問題についてマネージャーやリーダーたちと話をすると、意思決定が不快に感じられるため、または決定を下す権限がないと感じるためにエスカレートすると言う人もいる。
一部のディレクターは、対立を解決することが政治的摩擦を生む可能性があり、現状より悪化させたくないためにエスカレートすると共有した。副社長たちは、経営幹部の後ろ盾が欲しいためにエスカレートする。
時間の経過とともに、組織は私が「エスカレーションの罠」と呼ぶものを発展させる。問題は本来解決されるべき場所で解決されない。それらは単により上級の誰かが対処するまで上へと移動する。
隠れた組織コスト
抑制のないエスカレーション文化は、いくつかの深刻なリーダーシップ問題を生み出す。
第一に、経営幹部が細部に引き込まれる。問題が一貫してエスカレートされると、上級リーダーたちは自分の役割の戦略的レベルをはるかに下回る問題に対処することになる。長期的な優先事項に集中する代わりに、業務上の紛争や戦術的決定の解決に時間を費やす。
第二に、中間管理職が重要な学習機会を逃す。マネージャーが意思決定できない、またはしようとしない場合、組織は問題が発生した場所で解決する能力を徐々に失う。「どうやってこれを修正するか？」と尋ねる代わりに、人々は「これを誰にエスカレートすべきか？」と尋ね始める。
第三に、意思決定が遅くなる。各エスカレーションは、レビューと議論の別のレイヤーを追加する。現場レベルで迅速に解決されるべき問題が、今では上級レベルの会議、ブリーフィング、フォローアップの会話を必要とする。
最後に、リーダーたちは自分のレベル以下で活動し始める。エスカレーション文化の最も懸念すべき結果の1つは、リーダーたちが徐々に、本来リードすべきレベルより2つまたは3つ下のレベルで活動し始めることである。
リーダーシップの説明責任ギャップ
エスカレーションは最終的にリーダーシップの説明責任の問題である。
私はこの分野で広範な研究を行ってきたが、リーダーシップの説明責任の重要な部分は、リーダーが自分の役割、下さなければならない決定、達成しなければならない成果に対するオーナーシップを示すことである。
しかし、エスカレーション文化では、リーダーたちは自ら責任を引き受けるのではなく、頻繁に説明責任を上方に移行させる。決定は延期される。不快だが必要な会話は避けられる。そして、優先事項を前進させる代わりに、マネージャーたちは許可を待つ。
時間の経過とともに、これらの行動は組織のリーダーシップ文化を静かに侵食する。
説明責任を果たすリーダーが代わりに行うこと
説明責任を果たすリーダーは、エスカレーションに非常に異なる方法でアプローチする。
第一に、彼らはエスカレートする前に問題を解決しようと努力する。エスカレーションは、リーダーが自分で問題を解決するための真摯な努力をした後に来るべきである。
第二に、エスカレーションが必要な場合、彼らは問題だけでなく、選択肢と解決策を持参する。上級リーダーに問題を修正するよう求める代わりに、推奨される解決策を提示し、最終決定についてのガイダンスを求める。
第三に、彼らは自分の役割において持つ意思決定権限を守る。彼らは、リーダーシップには自分の責任範囲内で判断を行使することが必要であることを理解している。
最後に、上級リーダー自身が組織を救済したいという誘惑に抵抗しなければならない。経営幹部が下位レベルに属する問題を日常的に解決すると、意図せずして組織にエスカレートするよう訓練してしまう。
時には、最も重要なリーダーシップの対応は、単に「その決定はあなたのレベルに属します」と言うことである。
リーダーシップの直感チェック
エスカレーションが静かにリーダーシップ文化の一部になっているかどうか疑問に思っている場合は、いくつかのシンプルな質問を自問してみてほしい。
1. あなたの組織のリーダーたちは、自分のレベルに属する問題を一貫して解決しているか、それとも上に渡しているか？
2. 上級幹部が、2つまたは3つ下のレベルで解決されるべきだった問題に対処していることがどのくらいの頻度であるか？
3. リーダーたちが問題をエスカレートする際、解決策を持参しているか、それとも問題だけか？
4. あなたのマネージャーたちは意思決定をする権限を与えられていると感じているか、それともエスカレートする方が安全だと感じているか？
5. そしておそらく最も重要なのは、リーダーたちは真に自分のリーダーシップの役割を引き受けているか、それとも静かに説明責任を上方に移転しているか？
強力なリーダーシップ文化は、リーダーたちが自分のレベル内で問題を解決することを期待する。なぜなら、全員がエスカレートすると、誰も説明責任を取らず、誰も本当にリードしていないからである。
