ジェイミー・エイトケン氏は、パフォーマンスマネジメントのためのインテリジェントプラットフォーム管理ソリューションであるBetterworksのHR変革担当バイスプレジデントである。
長い間、人事チームはパフォーマンスプログラムを、導入率、目標を設定した従業員の割合、パフォーマンスレビューが期限内に完了したかどうかといった指標で評価してきた。これらの数値はプロセスが効率的に実行されたかどうかを示すことはできたが、それが機能したかどうかは示さなかった。
このアプローチは、パフォーマンスマネジメントが主に管理業務であり、成功がコンプライアンスと完了に関するものだった時代には理にかなっていた。しかし、今日のニーズにはもはや適合しない。そのため、今日の多くのパフォーマンスプログラムは善意に基づき、思慮深く設計されているものの、唯一重要な問いに答えるのに苦労している。それは「これは実際にビジネスパフォーマンスをどのように改善しているのか」という問いだ。
戦略的ビジネスパートナーとして、HRリーダーは今やビジネスを理解し、次に何が来るかを予測し、チームがより速く、より良く実行できるよう支援することが期待されている。その文脈において、活動によってパフォーマンスプログラムを測定することは不十分だ。我々はビジネス成果への影響によってそれらを評価しなければならない。
パフォーマンスプログラム指標における4つの共通問題
パフォーマンスプログラムについてHRリーダーと話すたびに、それらが効果的であることを証明する上での4つの課題を繰り返し耳にする。
• 戦略から実行への遅延：多忙なチームが優先事項を抱えすぎているが明確性が不足している場合、彼らは必ずしも真に成果を動かす仕事に集中していない。結果は何か。努力の分散、実行の遅延、目標の未達成である。
• マネージャーの一貫性の欠如：導入が不均一で、コーチングの質が大きく異なり、エンゲージメントが散発的である場合、HRプログラムは派手に失敗しない。静かに消えていく。
• 見過ごされる質のシグナル：活動は測定されるが成果が測定されない場合、データは我々に多くを提供できない。我々は面談、レビュー、完了を追跡するが、それらの行動をパフォーマンス、成長、結果に結びつけるのに苦労する。これによりデータへの信頼が弱まる。経営幹部は価値を見出せず、パフォーマンスの優先順位が下がる。
• ツールの乱立とプロセスの摩擦：システムが多すぎ、ワークフローが重複すると、データが断片化する。従業員はエンゲージメントを失い、マネージャーは離脱し、HRは影響ではなく複雑性を抱えることになる。パフォーマンスマネジメントは無駄な支出と見なされる。
これらのいずれかに心当たりがあるなら、あなたは一人ではない。停滞しているパフォーマンスプログラムのほとんどは同じ根本原因を共有しており、組織はどこから修正を始めればよいかわからない。努力は断片化され、結果が現れるずっと前に変革疲労が生じる。結果は予測可能だ。活発に見えるが、ビジネス成果に確実に結びつかないパフォーマンスプログラムである。
これはまさにパフォーマンス成熟度モデルを採用するシナリオである。
パフォーマンス成熟度モデルはビジネス成果のために構築されている
その核心において、パフォーマンス成熟度モデルは、組織が今日どこにいるのか、そしてさらに重要なことに、真の結果を推進するために次に何をすべきかを診断するのに役立つ。Betterworksでは、我々のモデルを3つの柱を中心に据えている。戦略、人材、システムである。
• 戦略：この柱はアラインメントを中心としている。それは、優先事項を減らし、明確なトレードオフを行い、ビジネス目標から個人の貢献への強い見通しを持つことを意味する。戦略が成熟すると、パフォーマンスは企業の必勝の賭けに焦点を当てる。
• 人材：行動はパフォーマンス成熟度の重要な側面である。理想的には、リーダーが期待をモデル化し、マネージャーがコーチとして機能し、フィードバックと認識が優れたパフォーマンスが実際にどのようなものかを強化する。
• システム：適切なイネーブルメントにより、プロセスは負担なく公平性、説明責任、洞察を生み出す。パフォーマンスデータは目標、フィードバック、レビュー、スキル、後継者育成にわたって接続され、他のツールと統合される。
各柱にわたって、組織は4つの成熟度レベルを通過する。最低レベルでは、パフォーマンスは戦略にまったく結びついていない。より高いレベルでは、行動が一貫し、結果が改善され、パフォーマンスデータが計画に積極的に情報を提供する。
成熟度評価はわずか5分で完了できるが、それが提供する洞察は実質的である。リーダーは各柱にわたる強みとギャップへの可視性を獲得し、痛みが集中している場所を特定できる。たとえば、強力なツールを持っているが戦略が弱い、または強い意図を持っているが行動が一貫していない可能性がある。
最も重要なことに、成熟度評価は漠然とした不満を明確で優先順位付けされたロードマップに変える。HRリーダーは、単なる逸話ではなくデータを持って経営幹部との会話に臨む。その結果、CEOやCFOとのアラインメントがより速く、はるかに生産的になる。これは具体的な行動計画と、パフォーマンスがどこで崩壊しているか、次に何を優先すべきかについての共通言語につながる。
管理者からビジネスビジョナリーへ
パフォーマンスは完璧さに関するものではない。目的を持った進歩に関するものである。HRリーダーが自らのチームをパフォーマンスの管理から実現へと切り替えたいのであれば、プログラムの成熟度を判断しなければならない。成熟度が行動を導くとき、HRはレビューサイクルの管理者ではなく、組織パフォーマンスの戦略的推進者となる。そして、それこそが真の影響が現れる場所である。
