新たなグローバル調査が、多くの従業員がすでに知っていることを裏付けた。昇進を後押しするリーダーシップ特性は、その役割において人々を効果的にする特性ではないのだ。
ホーガン・アセスメンツは、2万1000人以上の経営幹部の性格データと、世界中の約1万人のフルタイム従業員からの調査回答を比較した。驚くべきことに、経営幹部が示す上位5つの能力と、従業員が求めると述べる上位5つのリーダーシップ特性との間に、重複はゼロだった。
「組織は長い間、リーダーにおける可視性、自信、野心を評価する傾向にあった」と、ホーガン・アセスメンツのCEOであるアリソン・ハウエル氏は述べた。「しかし従業員は、もっと根本的なものを求めていると我々に伝えている。信頼できるリーダー、明確にコミュニケーションするリーダー、そしてチームが成功するための条件を整えるリーダーだ」
米国の従業員にとって、このギャップは特に顕著だ。意思決定者を感銘させるリーダーシップスキルは、従業員にとってはほとんど重要ではないことが判明した。
組織が評価するリーダーシップ特性
組織は、ホーガンが「emergent leader（台頭するリーダー）」行動と呼ぶものを示すリーダーを昇進させる傾向がある。これらは、可視性を生み出し、役員会議室で印象づけ、人事評価で注目される特性だ。
- 共通の目標に向けてチームを鼓舞し、動機づける
- 同僚を上回るために積極的に競争する
- 指示を待たずに率先して行動する
- イノベーションと創造的思考を推進する
- 自信と威厳を持ってアイデアを提示する
書類上、これらの候補者は組織が必要とするものを正確に備えているように見える。問題は、可視性を生み出すリーダーシップスキルが、信頼を構築し、チームを育成し、持続的なパフォーマンスを推進するスキルと同じではないことだ。
従業員が求める5つのリーダーシップ特性
ホーガンの調査は、世界中の従業員に理想のリーダーを説明するよう求めた。米国の回答者にとって、最も重要なリーダーシップ特性は、カリスマ性や競争心とは何の関係もない。それらは信頼、コミュニケーション、健全な判断を中心としている。
1. コミュニケーション
米国の回答者の4分の3が、外交的、機転を利かせて、そして繊細さを持ってコミュニケーションするリーダーを求めていると述べた。この数字は世界全体では98%近くに上昇し、コミュニケーションを調査全体で最上位のリーダーシップスキルにしている。
2. 健全な意思決定
米国の回答者の70%が、直感や経験だけに頼るのではなく、データと健全な判断を使ってタイムリーな決定を下すリーダーを求めていると述べた。世界全体では、97%近くが健全な意思決定を不可欠と評価した。
3. 説明責任
米国の従業員は、結果に関係なく成果に責任を持つリーダーを求めている。物事がうまくいかないときに立ち上がるリーダーは、物事がうまくいったときにのみ功績を主張するリーダーよりも多くの信頼を得る。この期待はほぼ普遍的で、世界の回答者の97%が説明責任を重要または極めて重要と評価している。
4. 誠実性
正直に、そして倫理原則に従って行動することは、世界全体で上位の資質の1つにランクされ、97%近くの支持を得た。米国の従業員にとって、誠実性は効果的なリーダーシップの基盤だ。
5. 感情のコントロール
これは、米国のデータが世界の調査結果から最も大きく乖離している点だ。米国の回答者の実に89%が、感情的にコントロールされ、寛容なリーダーを求めていると述べ、これを米国の従業員の間で最も多く挙げられたリーダーシップ資質にしている。従業員が求めているのは安定性だ。プレッシャーの下で冷静さを保つリーダーは、チームのパフォーマンスを支える種類の信頼を構築する。
これら5つの特性すべてを結びつけるのは自己認識だ。自分の行動がチームにどのように影響するかを理解しているリーダーは、信頼を構築し、パフォーマンスを推進するより良い立場にある。
リーダーシップ特性が負債になるとき
リーダーの昇進を助ける同じ特性が、役職に就いた後に彼らを弱体化させる可能性がある。ホーガンの研究は、性格の「ダークサイド」と呼ぶものを特定している。ストレス、疲労、または自己満足の下でリーダーが自己監視を止めたときに現れる非生産的な行動だ。
問題は、彼らの強みが過度に使用される可能性があることだ。例えば、リーダーが部屋を支配するのを助ける自信は、彼らに報告する人々によって傲慢さと読み取られる可能性がある。または、昇進を獲得する推進力が、聞く能力の欠如になる可能性がある。
米国の従業員は、リーダーにおいて最も有害だと感じる行動について明確だった。
- 感情的な不安定性と予測不可能性：89%
- 傲慢さと特権意識：82%
- 受動的攻撃的行動と頑固な抵抗：78%
- 極端な慎重さと失敗への恐れ：68%
リーダーが自分自身をどう見ているかと、チームが彼らをどう経験しているかとの間のギャップは、リーダーシップの質が崩壊する場所だ。そして、ほとんどの組織には、そのギャップを表面化させる正式なメカニズムがない。
なぜ企業は間違ったリーダーを昇進させ続けるのか
人々を昇進させるリーダーシップ資質は、組織が潜在能力をどのように定義し、報酬を与えるかの産物だ。意思決定者がリーダーを探すとき、彼らは自信があり、目立ち、説得力のある候補者を好む傾向がある。
ホーガンは、これを効果的なリーダーシップよりも台頭するリーダーシップを選択することと説明している。台頭するリーダーは昇進することに熟練している。効果的なリーダーは、パフォーマンスを発揮するチームを構築することに熟練している。この2つのプロファイルは、ほとんどの組織が想定するよりもはるかに重複が少ない。
その結果は自己強化サイクルだ。非効果的なリーダーシップがモデルになると、それは自己永続する。目立つことで昇進したリーダーは、次世代の目立つ候補者に報酬を与える。チームのパフォーマンスを推進するリーダーシップ資質、信頼、説明責任、感情のコントロールを含むものは、トップに到達する前に除外される。
コストは測定可能だ。ギャラップの2026年世界職場状況レポートによると、世界の従業員エンゲージメントはわずか20%に低下し、人材マネージャーのエンゲージメントの低下が主要な要因として挙げられている。
適切なリーダーシップ特性を中心にパイプラインを構築する方法
組織が昇進させるリーダーと従業員が必要とするリーダーとの間のギャップを埋めることは、測定され報酬を与えられるものを変えることから始まる。ホーガンの研究は、3つの具体的な転換を指摘している。
- 台頭するリーダーシップ特性を超えて見る：可視性、カリスマ性、プレゼンテーションスキルは、部屋で見つけやすい。信頼、説明責任、感情のコントロールは、より意図的な評価を必要とする。従来のパフォーマンス指標と並んで構造化された行動面接と性格評価を使用する組織は、役職に就いた後にパフォーマンスを発揮するリーダーを特定するより良い立場にある。
- チームがリーダーをどのように経験しているかを表面化するフィードバックループを構築する：ほとんどのパフォーマンスシステムは、リーダーが生み出すものを測定する。プロセスで人々をどのように感じさせるかを測定するものはほとんどない。エンゲージメント調査とリーダーシップ評価に信頼とコミュニケーションの指標を追加することで、組織は離職を促進する種類のリーダーシップ行動に対する早期警告システムを得る。
- ハイポテンシャルが何を意味するかを再考する：プレゼンテーションで眩惑する候補者は、営業チームを率いるのに適した人物かもしれないが、不確実性や変化の期間を通じてチームを率いるのには不適切な人物かもしれない。
「リーダーシップパイプラインは、組織がリーダーを特定し育成する方法を従業員が評価するものと整合させるときに最も強力になる」とハウエル氏は述べた。「信頼、説明責任、健全な判断は二次的な資質ではない。それらはチームの効果性と長期的なパフォーマンスの中心だ」
従業員が求めるリーダーシップ特性は十分に手の届く範囲にある。より困難な転換は組織的なものだ。企業は、印象づけるマネージャーを選択することをやめ、パフォーマンスを発揮するリーダーを育成し始める必要がある。
