ファーリー・トーマスは、健全な自己学習習慣を育むマネジャー育成プラットフォームManageableの共同創業者兼CEOである。
他者を通じてビジネスの成果を出すことに、生まれつき備わった要素は実のところほとんどない。数十年にわたり世界各地で何千人ものマネジャーやリーダーと仕事をしてきた経験から言えば、人を介して仕事の成果を生み出すことは習得可能な技術だと確信している。初めてチームを率いる人から組織全体を率いるリーダーまで、マネジャーの継続的なスキル向上が有効だとする証拠は積み上がってきている。
それでも、3,000人のマネジャーと3,000人の従業員を対象とした2024年の調査では、マネジャーになって以降、他者を率いることについて正式な研修を一切受けていないマネジャーが84%に上った。約半数（47%）は、この研修不足が生産性の損失につながったと感じていると回答した。
興味深いことに、当社組織が最近明らかにしたところでは、マネジャーの4人に1人が、そもそも何も学びたがらないように見える。過去3年間にわたり世界各地でマネジャー研修プログラムに登録した1,200人のマネジャーを対象とした調査に基づく結果である。
一体何が起きているのだろうか。
一夜漬けで切り抜ける
私は、マネジャーを責めるべきではないと思う。問題は彼らを取り巻くシステムにある。私が「一夜漬けリーダー症候群」と呼ぶ状態が続く理由は、次の6つである。
1. スキルが過小評価されている
私の経験では最大の問題は、研修もスキル評価もないまま人を昇進させ、チームのリーダーシップを「本質的な変化ではない」と示してしまっている点にある。つまり、一夜でできることであり、スキルは不要だという含意を与えているのだ。そして往々にして、存在している研修でさえ、予算の圧力がかかると先送りされる。これでは、研修が業績に関わる重要投資ではないかのように映る。世界中の企業が、みずから生産性を奪う選択をしている。
新任マネジャー自身も、具体的な支援が必要だと述べている。Center for Creative Leadership（CCL）は2014年にホワイトペーパーを発表し、初めてマネジャーになった人が挙げた課題の上位3つとして次を列挙した。
• ピープルマネジメントへの適応／権威の示し方
• マネジメント面および個人としての有効性の向上
• チームの達成を率いること
CCLは、多くの新任マネジャーが当初から「絶望的で、圧倒され、支援がない」と感じていると指摘した。さらに、「組織においてマネジャーの50%が有効に機能していないのも不思議ではない」とも述べている。
2. 悪いロールモデル
悪いロールモデルが豊富に存在することは少なくない。私が見てきたところ、経験豊富なマネジャーほど、個人貢献者（IC）からマネジャーへ移行した際に研修を受けていない可能性が高い。だからこそ、その移行は心配するほどのことではないと考えがちだ。新人が助けを求めると、うんざりした表情を見せることさえある。
3. チームの期待値が低い
チームが「優れた状態」がどのようなものか分からないのも無理はない。彼らは「悪い状態」は知っているが、悪い状態と優れた状態の差はあまりに大きい。そのため、知らず知らずのうちに未熟なマネジャーと共謀してしまう。要求が少なすぎ、ささやかな努力を過度に評価してしまうからだ。こうして未熟なマネジャーは、「自分はできている」と感じる。
4. 欠陥のある評価
リーダーシップの有効性が適切に測定されていない、あるいは測定されていても、マネジャー評価の一部として真剣に扱われていない。正直に言えば、常に真剣に扱うことは難しい。多くの上級マネジャーが不十分だと判明してしまうため、結局は全員がお咎めなしになる。その代わり、ICからマネジャーに昇進させる際に用いられる論理が、あらゆる場面で温存される傾向がある。これから何をするかではなく、これまで何をしてきたか、という論理である。
5. リーダーシップを成功と同一視する
多くの企業が最善を尽くしても、他者を率いることが、より高い地位と報酬を得る道であり続けているように見える。私は10年にわたり数百人のCEOや上級リーダーをコーチしてきたが、中堅・中小企業の大多数はリーダーシップ研修を受けていないことを知っている。これは重大な問題である。というのも、従業員の3分の2が中小企業に所属しているからだ（OECDのデータによる）。
6. 効果の薄い研修
前回の記事で、この点は詳述した。多くの場合、研修プログラムは乏しいリソースの無駄であり、それがマネジャーにとって、研修を通じて自己成長に取り組む意欲を削ぐことになる。
本当に効果的な研修がいざ提供されても、過去の悪い経験を踏まえてマネジャーは冷笑的になっている。
前に進むために
マネジャーが従業員の健康に多大な影響を及ぼし得ることは分かっている。キャリアに影響することも明らかだ。自信や自己肯定感に影響し得ることも分かっている。それでも私たちは、彼らが一夜漬けで何とかしようとすることを許し、混乱を拡大させている。
一夜漬けリーダー症候群を克服する具体策は次の5つである。
1. リーダーとしての能力アセスメントを導入し、マネジャー候補が適性を見極め、挑戦するか身を引くかを判断できるようにする。例えば、私たちは6つのC（care、curiosity、connectivity、candor、coachability、change enablement）を測定している。ICのための確かな代替キャリアパスも用意すること。
2. 上級マネジャーに対し、スキル向上における悪いロールモデルではなく、良いロールモデルになれるのだと確信させる。言うのは簡単だが、勇気と創造性が求められる。財務部門は、乏しいリソースでより良い投資対効果を生む方法に受容的なことが多い。私ならそこから始める。
3. チームメンバーに対し、マネジャーに何を要求し、何を期待すべきかを伝え始める。そうすることで、マネジャーは上司だけでなく直属の部下からも説明責任を問われるようになる。あらゆる学習・能力開発施策に先立ち、参加者のチームに対して、リーダーへの投資をどう活用できるかを事前に共有すること。
4. 現場での優れたリーダーシップを測定する。例えば、目標と指標の質、目標達成率、1on1の質、信頼と心理的安全性の水準、称賛と建設的フィードバックの量と比率などである。データセットが揃ったら、そのデータをリーダーシップ評価に連動させる。
5. マネジャーに対して必須の「通過儀礼」を設け、リーダーシップの各段階で適切に資格付与される仕組みをつくる。リーダーシップがチームの成果を高めるスキルであるなら、なぜ任意でよいのか。自己学習、活力あるピア同士の対話、実践を促す現実的なシミュレーション、メンタリング、C-suiteによる真正なスポンサーシップ、そして参加者が十分に活用できる段階に来たときのライブ授業を組み合わせたスキル向上の仕組みを想像してほしい。
最後のステップは、成果を高める好循環を生み出し得る。研修が素晴らしいと評判になり行列ができる。投資は優れた実践の適切な測定と評価につながり、チームメンバーの期待値は引き上がる。上級マネジャーは成果を目にして研修の真正な推進者となり、より良い道筋が整うことで優れたリーダーの供給が増えていく。
