ティア・カッツはHu-Xの創業者兼CEOである。
私は意図せず、面識のない多くの人々を怒らせてしまった。
私がしたのは、AI界の大物たち（アルトマン、アモデイ、スレイマン、マスク、マッキンゼー、IMF、世界経済フォーラム）が労働力の変革時期について語っていることを整理しただけだ。LinkedInに投稿したのは、自分自身が理解するためだった。お金や安定について現実的な判断を下さなければならない一人の人間として、そして組織の中で働く人々に関わる仕事をしている者として。いつまでに準備を整える必要があるのか。リーダーたちが他のメンバーを支援できるよう、どう備えればいいのか。
その投稿は24時間で約10万人に届いた。感謝の声もあった。一方で、強く反発する声もあった。「いつも『もうすぐ』と言われ続けている」「こうした主張は根拠のない企業価値評価を支えているだけだ」「AIが人間に取って代わった持続的なレイオフなど見たことがない」。そして、データではなく私個人に向けられた批判もあった。「人間の生計の破壊をフェティッシュ化することが、いつからエンゲージメント獲得の戦略として認められるようになったのか？」
投稿への反応を見ながら、私はあるパターンに気づいた。否認、話題のすり替え、反論への切迫感──コメント欄で悲嘆の第一段階が展開されているのを目の当たりにしていたのだ。会話はAIのタイムラインについてになると思っていた。しかし実際には、アイデンティティと、人々が人生を築いてきた物語についての話だった。
古い枠組みが機能しなくなるとき
ビジネスリーダーたちは長らく、混乱を理解するために枠組みを頼りにしてきた。VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）は1987年に米陸軍戦略大学で生まれ、2000年代にビジネス界で広く採用された。戦略が追いつかないほど速く動く世界を表現する言葉を与えてくれたが、それはまだ足元は固く、行動できることを前提としていた。BANI（脆弱性、不安、非線形性、不可解性）は、未来学者のジャメイス・カシオがコロナ禍の2020年に提唱したもので、混乱がもはや外部だけの問題ではないことを認めた。レジリエンスがあると思っていたシステムは、実はそうではなかったのだ。
どちらの枠組みも一つのことを前提としていた。混乱を経験している人間はまだ無傷であり、まだ意味のある存在であり、まだ前を見据えることができる、ということだ。その前提が崩れつつある。
私たちが実際に失っているもの
私はこの瞬間を「LO-RAIT」と呼んでいる。関連性、主体性、アイデンティティ、軌道の喪失（Loss of Relevance, Agency, Identity and Trajectory）だ。これは、リーダーたちと仕事をする中で目にしていること、そして彼ら自身が感じていることの率直な描写である。
人々が何年もかけて築いてきた専門知識が、毎週のように進化するシステムによって再現されている。アナリスト、ライター、弁護士。彼らの中核的なスキルは、より速く、より安く、人間には到底かなわない規模で実行できるようになっている。この関連性の喪失は、雇用不安よりも深く傷を残す。
主体性の喪失は、おそらく最も鋭い刃だ。キャリア設計は、自分の選択が結果を形づくるという前提の上に成り立ってきた。スキルを磨き、適応し、自己投資すれば、なんとかなる。しかし、何にスキルを転換すればいいのか。どの役割がいつまで安全かなど、誰にもわからない。この前提は恐ろしいものだ。
確かに、仕事は生計を立てる手段だが、アイデンティティでもある。AIが自分を定義してきた「それ」をできるようになったとき、人はアイデンティティと、自分が歩んでいた軌道を失う。私が目にしてきたのは、雇用の安定への不安ではなく、悲嘆だ。2年後には存在しないかもしれない自分自身を悼んでいるのだ。
では、どうすればいいのか
チームを率いているなら、メンバーの誰かはすでにこれを感じている。声に出していないかもしれない。リーダーには答えがなくても、不確実性を避けて通るのではなく、名前をつけて向き合える環境を作ることはできる。ただし、他の誰かのためにそうする前に、まず自分自身に対してそうすること。酸素マスクは最初に自分につけるものだ。
個人にとっては、受容から始まる。LinkedInのコメントで見た否認──そしてリーダーたちが日々の仕事に持ち込んでいる、より静かなバージョンのそれ──は同じ反射だ。わかっているのに、受け入れることを自分に許さない。受容は諦めではない。見て見ぬふりから、起きていることを正面から見つめ、悲しむべきことを悲しみ、そして唯一役に立つ問いを立てることへの移行だ。「これを踏まえて、まだ残されている時間と主体性を使って、私は何をしたいのか」。何が来るかは誰にもわからない。だから、AIを使って最高の仕事をし、機械には代替できないもの──仕事の中の人間的な部分──に倍賭けしよう。
チームにとっては、本音の対話から始まる。ほとんどのチームは、静かに二つの画面を同時に走らせている。公式の物語（「私たちは人材を強化するためにAIに投資しています」）と、口に出されない物語（「次は自分か？」）だ。そのギャップが名指しされないまま長く続くほど、人々は仕事をする代わりに、その不協和音を処理することにエネルギーを費やすようになる。洗練されたメモでそのギャップを埋めることはできない。リーダーは会議室で最初にこう言う人になる必要がある。「まだわからない。そして私も皆と同じ問いを抱えている」
リーダーは灯台のようなものだ。嵐の中で道を照らすというより、チームが方角を定められるだけの、十分に揺るがぬ光を放つ存在である。不確実性は名前をつけたからといって消えるわけではないが、一人で抱えるのではなく、チームで一緒に背負えるものになる。
組織にとっては、シナリオプランニングから始まる。企業はかつて「エンジン1」と「エンジン2」を並行して走らせていた。コアビジネスと、次に来るものだ。この瞬間には、もっと多くのエンジンが必要だ。シナリオプランニングは未来を予測できないが、事前に検討された道筋を与えてくれる。現実が訪れたとき、自分がおおよそどの状況にいるかがわかり、闇雲にではなく、情報に基づいた賭けができる。
この不確実な時代に必要なのは、混沌を共に受け止める覚悟のあるリーダーだ。共に悼み、共に意味を見出し、共に新たな可能性を想像する。そうすることで、私たちはある程度の主体性を見出せる。人々が必要としているのは、偽りの自信ではなくそれだ。そして、会議室の誰かがテクノロジーだけでなく、自分たちのことを考えてくれていると感じる必要がある。
