デロン・ブラウン氏は、PCLコンストラクションの米国事業部門の社長兼最高執行責任者である。
成長は、あらゆる企業にとってエキサイティングな章である。同時に、潜在的な落とし穴に満ちた時期でもある。ただし、それは予想されるようなものではない。多くの拡大する組織にとって最も重要な課題は、当初の成功を後押しした文化を維持することである。
私は、新しいオフィス、部門、チームを率いる際に伴う予算や生産性に関する要求が、いかに企業の焦点を奪うかを何度も目にしてきた。そして、善意のリーダーでさえ、文化に関しては目を離してしまう可能性がある。
リーダーシップのストレス要因に加えて、より速いペースで新しい人材を追加している可能性も高い。共有する価値観や期待について意図的なオンボーディングを行わなければ、職場を定義する特質は薄れ始める。かつてチーム全体で一貫性があり認識可能だったものが、急速に希薄化する可能性がある。
長年にわたり、私の会社が新しいオフィスを開設し、買収さえも乗り越える中で、私は以下の3つの戦略に頼って、組織をユニークにしているものを守り、従業員が同じ方向に進み続けることを確実にしてきた。これらの戦略により、拡大に伴う利益と誇りを享受しながら、うまくいっていることを称賛することができる。
戦略1：文化が繁栄していると思い込まない
私の会社は、全国および地域の「働きがいのある会社」リストに毎年登場している。私たちは常に賞を受け取って次の栄誉に進むこともできるが、それが私たちがこれらのプログラムに参加することを選択する理由ではない。私たちのリーダーシップチームは、何をうまくやっているかを学ぶことと同じくらい、何が私たちをこれらのリストから外れるリスクにさらすかを学ぶことに関心がある。各調査は現在の従業員体験に関する洞察を提供し、人事チームはそれを翌年の実行可能で測定可能な目標に変える。
正式な調査は1つの傾聴ツールに過ぎない。成長期には、より多くの現場視察をスケジュールしたり、人々が率直に話せるタウンホールを開催したりすることが同様に重要であることがわかった。これらの会話は、意思決定に関する混乱や業務負荷への不満など、緊張の初期兆候を捉えるのに役立つ。調査からのデータと組み合わせることで、データの背後にある「理由」を理解することで、チームのためにさらに影響力のある決定を下すことができる。
正式な調査であれ非公式なタウンホールであれ、フィードバックを受け取ったら、フィードバックを分析した後、どのように行動するかを共有することが重要である。
次の点を共有することで、チームとのループを閉じるようにする。
1. フィードバック中に聞いたこと
2. 従業員の体験を改善し続けるための次のステップ
最終的に、文化が繁栄していることを示すために直感に頼ることはできない。フィードバックを求めることに意図的でなければならず、自分のコントロール下にあるものを改善するために努力しなければならない。
戦略2：チームに採用してほしい価値観を実践する
コアバリューが真に定着する文化を構築するには、リーダーは毎日それらの価値観を実践し、チームのモデルとならなければならない。個人的なストーリーテリングはこれにおいて重要な役割を果たす。なぜなら、「この価値観は実際にどのように見えるのか」という絵を描くのに役立つからである。
私は最近、「文化ロードショー」の一環として全国のオフィスを訪問した。これは、成長する中で団結を促し、私たちの価値観を維持するための意図的な取り組みだった。プレゼンテーション中、私は自分の個人的なキャリアストーリーを共有することを重視した。
会社で新しい役割に成長するにつれて、私はあらゆる種類の建設作業を経験した。困難な仕事、挑戦的な仕事、そして楽しくエキサイティングな仕事である。リーダーへの私のアドバイスは、それらのプロジェクトや役割、そしてキャリアのさまざまな時点でどのようなものだったかを覚えておくことである。従業員は同様の経験を経るだろうし、ここであなたは洞察と価値を加えることができる。
また、文化は組織のすべてのレベルで維持されなければならないことに注意することも重要である。他の人が文化が自分にとって何を意味するかについて共有できるプラットフォームを作成する。そうすれば、それは単に「上司」からの指示ではなくなる。従業員が同僚が文化が自分にとって何を意味するかについて話しているのを見ると、彼らは賛同し、会社で働くことがどのようなものかという期待を理解する可能性が高くなる。
戦略3：内部からリーダーを育成する
リーダーは、特に拡大などの高圧的な瞬間において、組織全体のトーンを設定する。悲観的または支配的な有害なリーダーは、これらの特性を伝え、信頼を侵食し、同僚のモチベーションを低下させる。良いニュースは、その逆も真実であることである。楽観的で適応力があり共感的なリーダーは、チームを成功に導く。
これが、私の会社が歴史的に外部からリーダーを雇用しない主な理由である。内部候補者は、すでに私たちの価値観に沿って生きていることを実証している。一方、外部候補者は文化を学ぶ必要があるだけでなく、それが彼らに響かない可能性がある。
鍵となるのは、あなたが大切にする価値観を自然にモデル化する「文化の担い手」を早期に見つけ、彼らの成功を育むことである。成長期には、私はそれらの個人に細心の注意を払い、彼らにより多くの責任を与える機会を探す。彼らはまだ肩書きに「リーダー」という言葉がないかもしれないが、チームで非常に影響力がある可能性が高い。彼らが同僚、クライアント、取引パートナーを扱う方法は、他の人々に採用されるだろう。
事業拡大は、企業文化が強固な基盤の上に構築され続けるか、それとも崩壊し始めるかの分岐点となることが多い。結果は意図的なリーダーシップにかかっている。従業員体験を向上させるためにデータ駆動型の意思決定を行い、ストーリーテリングを使用して価値観を強化し、すでにそれらの価値観をモデル化している人々を昇進させることで、ビジネスとともに文化を拡大することができる。
