ロレンツォ・デ・グレゴリ氏はEsadeの道徳・政治心理学の博士研究員であり、ナムラタ・ゴヤル氏はEsadeの人材管理・組織学部の助教授である。
現代の組織において、最も解決困難な問題は、財務や業務上の問題であることは稀だ。チームを麻痺させ、企業文化を分断する対立は、正しいか間違っているかという問題に関わっている。「従業員のパフォーマンス評価にAIを使用すべきか、それともバイアスを生む可能性があるため避けるべきか？ハイパフォーマーには完全な柔軟性を認めるべきか、それとも公平性を保つために全員に同じ出社ルールを適用すべきか？」これらは本質的に道徳的な論争である。従業員は何をすべきかだけでなく、なぜその決定が根本的に正しいか間違っているかについて衝突しているのだ。
このような対立が生じたとき、最初の本能は価値観の一致を求めることだ。しかし、新たな心理学研究は、こうした瞬間における最も強力な資源は、共有された価値観ではなく、特定の認知スキル、すなわち道徳的相対主義である可能性を示唆している。
道徳的相対主義とは、文脈への感受性を持つマインドセットである。それは、道徳的規則は重要ではあるものの、特定の状況、文化、役割に適応しなければならないことを認識する能力である。
最近の研究は、このマインドセットが可変的であることを実証している。人々は道徳的絶対主義（正しいことと間違っていることは客観的で普遍的であるという信念）と道徳的相対主義（正しいことと間違っていることは文脈に依存するという信念）の連続体のどこかに位置している。これは、人々がより相対主義的または絶対主義的に考えるよう促されうることを意味する。
リーダーがチームをより相対的な思考へと積極的に促すと、チームはより協力的になる。彼らは白か黒かの答えではなく、比例的で文脈に配慮した解決策を検討する意欲を持つようになる。したがって、道徳的相対主義は、リーダーが曖昧さや道徳的衝突を乗り越えるのに役立つ認知的柔軟性の一形態となりうる。
以下は、リーダーがこの能力を日常的な意思決定に組み込むための4つの実践的な方法である。
1. 判決ではなく、文脈に焦点を当てる
あなたがマネージャーで、チームに柔軟な始業・終業時間を認めるべきかどうかを決定しているとしよう。柔軟性を提供しないことは不公平だと主張する人もいるだろう（特に長時間通勤する人や家族を持つ人にとって）。一方で、プロフェッショナリズムを維持するために全員が同じ時間にオフィスにいるべきだと主張する人もいるだろう。このような道徳的意見の相違は、しばしば判決としてマネージャーの机に届く。「これは不公平だ」または「これは受け入れられない」。これらの発言は、生産性、調整の必要性、従業員の幸福、組織文化の複雑な組み合わせを、「公平/不公平」「正しい/間違っている」という単純な二項対立の判断に圧縮している。しかし、両側とも正当な価値観と制約を反映しているのだ。
意思決定を改善するために、リーダーは会話を最終判決から物語へとシフトさせるべきである。結果だけを議論するのではなく、全体のストーリーを求めるのだ。どのような出来事がこの反応を引き起こしたのか？どの価値観が脅かされていると感じているのか？その行動の背後にある意図は何だったのか？
文脈の明確化を促すのだ。このようにして、立場はより微妙なものとなり、チームは抽象的な判断をめぐって争うのではなく、具体的な利害関係に焦点を当てることができる。
2. 「常に」と「決して」をストレステストする
公的批判への対応や新たなAI方針の実施など、プレッシャーの高い瞬間において、チームはしばしば「結論への欲求」、つまり確実性を渇望する心理状態に陥る。これは「これは決して起こってはならない」や「我々は常にこのルールを適用すべきだ」といった硬直的な宣言として現れる。
リーダーは、これらの絶対的な主張をグレーゾーンの質問で挑戦することで、柔軟性を再導入できる。誰かが厳格な線を引いたとき、次のように問うのだ。このルールが意図しない害を生み出すシナリオを想像できるか？この原則は、我々が大切にする別の価値観と対立する可能性があるか？
これは組織の基準を薄めるものではない。それは、ルールが真に適用される場合と、判断が必要な場合を明確にする。それは、企業が自動的な全か無かの決定よりも、思慮深い推論を重視していることを示すのだ。
3. 道徳的言語を具体的な影響に翻訳する
企業規範や組織文化を確立する際、「尊重」「包摂」「害」といった抽象的な道徳用語は強力だが、しばしば主観的である。2人の従業員が「害」という言葉を使って、まったく異なる経験を説明することがある。例えば、ある従業員は会議で話を遮られることを「害」と表現し、別の従業員は数時間を費やすワークフローの失敗を「害」と表現する。
マネージャーにとって重要なスキルは、これらの感情的な道徳用語を具体的な業務上の懸念に翻訳する能力である。従業員が道徳的異議を唱えたとき、掘り下げるのだ。我々が防ごうとしている具体的な結果は何か？どのような行動が擁護されているのか？
議論が抽象的な道徳的分類から具体的な影響へと移行すると、温度は下がる。共通の基盤が見えるようになり、実践的で比例的な選択肢が増え、双方の妥協が促進される。
4. 状況による変動を正常化する
グローバル組織は、まったく異なる職業的、国家的、社会的背景を持つ個人を集める。ある文脈では標準的な慣行が、別の文脈では道徳的違反と見なされることがある。例えば、直接的な「ノー」はある文化では普通だが、別の文化では無礼と感じられる。リーダーシップがこの現実を無視すると、摩擦は敵意や倫理的失敗として誤解されやすい。
リーダーは、これらの違いを明示的に指摘することで硬直性を減らすことができる。規範は市場によって異なること、または異なる部門がトレードオフを異なる方法で処理することをチームに思い出させるといった単純な介入は、絶対主義的思考を減らすのに役立つ。
複数の合理的な視点が存在しうることを認めることで、あなたは意見の相違が多様な組織の特徴であり、バグではないことを示すのだ。
グレーゾーンの投資対効果
心理的柔軟性として理解される道徳的相対主義は、戦略的資産である。研究は、それが罰したり禁止したりする衝動を減らし、組織が分裂することなく対立を乗り越えることを可能にすることを確認している。
この柔軟性を育む組織は、誠実さを犠牲にしない。それどころか、人々がレッテルを貼られるのではなく、耳を傾けられていると感じる文化を創出する。分極化した世界において、最も強靭な組織とは、あらゆる問題に硬直的な確実性を提供する組織ではなく、原則に基づいた思慮深い意見の相違を受け入れる余地を創出する組織である。未来は、確固たる価値観を保持しながら柔軟に考えることができるリーダーのものである。
