従業員の期待が進化し、文化的な議論がより複雑になる中、マネジャーは、意義があり組織目標と整合したインクルージョン施策を主導するという、ますます大きなプレッシャーにさらされている。しかし、これらの優先事項のバランスを取ることは必ずしも簡単ではない。特に、価値観、視点、ビジネス目標が必ずしも完全に一致しているとは限らない環境では、なおさらである。
効果的であるためには、インクルージョンの取り組みは表面的なプログラムを超え、チームがどのように運営し、協働し、パフォーマンスを発揮するかに直接結びつく必要がある。以下、フォーブス・ヒューマン・リソーシズ・カウンシルのメンバーが、マネジャーがインパクトのあるインクルージョンの取り組みを維持しながら、組織のより広範な使命と方向性を支援し強化する方法を探る。
1. 実際のデータに基づいた、正直でインクルーシブな対話を行う
組織はしばしば、行動を変えるための迅速な解決策として文化構築を誤って扱う。しかし、インクルージョンは一時的なものではなく、持続的で強化された取り組みを通じて組み込まれなければならない。文化的な緊張が生じた際、マネジャーは従業員データと実体験に基づいた、正直でインクルーシブな対話を行い、十分に代表されていないグループが何が機能し、何が機能していないかを議論する余地を設ける必要がある。- クリステン・ハウ氏、アレクサンダー・グループ
2. メンターシップとインターンシッププログラムを実施する
インクルージョンは、ポリシーではなく、つながりを通じて構築される。メンターシップとインターンシッププログラムは強力な力の増幅器であり、新しい声がリードするための空間を創出する。意図的に他者を引き上げるとき、私たち全員が成長する。それは文化を強化し、理解を深め、私たちが何者であるかという基盤を保つ。リーダーは単独でリードするのではなく、それを前進させるコミュニティを構築する。- リッキー・ワーディン氏、バンヤン・メディカル・システムズ
3. インクルージョンをビジネス成果、業務、文化に組み込む
今日の環境において、インクルージョンは独立した人事施策として存在することはできない。それはビジネス成果、オペレーティングモデル、文化に組み込まれなければならない。さもなければ、形式的なものになる。それは快適さではなく、貢献に関するものである。リーダーが適切な声と行動を高めるシステムを設計するとき、インクルージョンは修辞から、パフォーマンスの増幅器、人材の加速器、真の戦略的優位性へと移行する。- バーニー・ヨン氏、アベリス
4. チームを組織目標の共創に招く
共有された目的意識を育む。戦略をチームレベルで実行可能に感じさせる。企業戦略と組織全体の優先事項の間に線を引くことで、チームはより良い協働を実現し、より迅速に行動し、エンゲージメントを維持できる。トップダウンで展開するのではなく、チームを目標の共創に招き、共有されたコミットメント、オーナーシップ、説明責任をもって優先事項、マイルストーン、相互依存関係を定義する。- ダーウィン・エスピノーサ氏、ヘルム・バンクUSA
フォーブス・ヒューマン・リソーシズ・カウンシルは、全業界のHR幹部のための招待制組織である。参加資格はあるか？
5. 共有された価値観を通じてリードする
マネジャーは、議論ではなく共有された価値観を通じてリードすることでインクルージョンを維持する。尊重をモデル化し、決定を説明し、多様な視点を招き、心理的安全性を創出することで、日常業務においてインクルージョンを現実のものにする。組織の長期ビジョンと結びつき、HR部門だけでなくリーダーによって一貫して実践されるとき、インクルージョンは信頼、文化、戦略的アイデンティティを強化する。- ダナ・ガラベンタ氏（GPHR、PHR）、オーパス・ワン・ワイナリー
6. 誰が意思決定で発言しているかを考える
インクルージョンは、パフォーマンスと競合するときに破綻する。マネジャーは「インクルーシブであれ」と言われるが、スピードとアウトプットで測定される。変化はシンプルである。それを仕事の進め方に組み込むのだ。意思決定において誰が発言しているか？誰が異議を唱え、それは歓迎されているか？あるチームでは、同じ声が毎回の会議を支配していた。私たちは1つのことを変えた。意見を事前に提出し、最も若手の声から議論を始めたのだ。- リトゥ・モハンカ氏、VONQ
7. 一貫した目に見える行動を通じて心理的安全性を育む
マネジャーは、インクルージョンの取り組みを中核的なビジネス目標に結びつけるべきである。形式的なジェスチャーではなく、一貫した目に見える行動を通じて心理的安全性を育む。共有された価値観を反映しながら違いを尊重する解決策を従業員と共創する。定着率、エンゲージメント、ビジネス成果を通じてインパクトを測定し、文化的ダイナミクスが進化するにつれてアプローチを適応させる。- ジョナサン・ウェストオーバー氏、ヒューマン・キャピタル・イノベーションズ
8. インクルーシブな行動について自分自身と他者に説明責任を持たせる
マネジャーは、インクルージョン施策を組織の価値観とビジネス成果に結びつけるべきである。共有された組織目標に焦点を当て、政治的・イデオロギー的な違いに直面しても敬意ある相互作用を促進する。心理的に安全な環境を創出し、問題に直接的かつ効果的に対処する。インクルーシブなリーダーシップ行動について、自分自身と他者に説明責任を持たせる。- スバ・バリー氏、セラマウント
9. インクルージョン施策を組織の目的に結びつける
マネジャーは、施策を組織の目的と価値観に結びつけることでインクルージョンを維持する。従業員と規範を共創し、インクルージョンを中核プロセス（採用、成長、意思決定）に組み込み、データを使用して軌道修正し、好奇心と尊重をモデル化する。一貫性が信頼と整合性を構築する。- ブリットン・ブロック氏、ネイビー・フェデラル
10. インクルージョンを別個の施策として扱わない
マネジャーは、インクルージョンが別個の施策として扱われるのではなく、意思決定、機会、仕事がチーム全体にどのように分配されるかに結びついているとき、意義あるインクルージョンを維持する。インクルージョンを使命、パフォーマンス期待、日常のリーダーシップ行動と整合させることで、マネジャーは会話をイデオロギーから公平性、説明責任、結果へと移行させる。- ニコール・ケーブル氏、ブルーゾーンズ・ヘルス
11. 「なぜ」を結びつけ、人間的なつながりとパフォーマンスを整合させる
文化的緊張の中でインクルージョンを維持するために、マネジャーは受動的な実行者から、施策に「なぜ」を結びつける能動的な変革推進者へと転換しなければならない。トップダウンの指示を積極的な傾聴と透明性のある対話に置き換えることで、リーダーはインクルージョンがチームアイデンティティの中核的推進力であることを確保する。マネジャーが人間的なつながりとパフォーマンスを整合させるとき、インクルージョンは持続可能な実践となる。- シェリー・マーティン氏
12. 人々が実際に価値を置くものと、あなたが価値を置くべきだと考えるものとのギャップを特定する
マネジャーは施策を通じて意義を作り出すことはできない。インクルージョンは、リーダーが人々が実際に価値を置くものと、組織が価値を置くべきだと考えるものを理解し、それらが一致しない部分について正直な会話をするときに起こる。戦略的アイデンティティは、まず傾聴し、自分が何を支持するかを決定し、次にそれらの真実の間の摩擦を、スピンではなく透明性をもって管理することで構築される。- ジェイソン・アバーブック氏、リープジェン
13. 視点の多様性と目的の統一を同時に尊重する
マネジャーは、視点の多様性と目的の統一の両方を尊重することで、意義あるインクルージョンを維持する。多様な見解は意思決定を強化するが、共有された価値観と目標が結束を生み出す。インクルージョンは、リーダーが違いが歓迎され、全員が同じ使命に対して説明責任を負うことを明確にするときに機能する。多様性が成果を改善し、目的がチームを結びつけるとき、生産性が緊張に取って代わる。- ティモシー・J・ジャルディーノ博士、myWorkforceAgents.ai
14. 外部要因を内部環境に変換する
インクルージョン施策の主要な失敗点は、中核的な構成員との不整合である。顧客の声と従業員の声を理解することが重要である。マネジャーは両者の間に位置する重要な役割を果たし、外部要因を内部環境に変換して、帰属意識の文化と高いパフォーマンスを推進する必要がある。- アーロン・ローラー氏、クース・デジタル・ヘルス
15. インクルージョンを意思決定アーキテクチャとして扱う
インクルージョンは、意思決定アーキテクチャの問題ではなく価値観プログラムとして扱われるときに失敗する。マネジャーは、文化調査だけでなく、重要な意思決定において誰が実際に発言権を持っているかを監査すべきである。インクルージョンがガバナンス構造に組み込まれるとき、政治的環境に関係なく持続可能になる。それを人々がどう感じるかではなく、仕事がどのように進められるかに整合させる。- エイプリル・エバンス氏、USA for UNHCR
16. インクルージョン施策を開始する前に傾聴する
インクルージョンは、プログラムではなく人々から始まる。何よりもまず、チームと座り、チェックボックスを埋めるためではなく、誰かが見えない、または見過ごされていると感じている場所を理解するために、真摯に傾聴する。ほとんどの緊張は個人的なものである。人々が日々どのように互いに接するか、つまり公平性、平等な発言権、真の機会を中心に構築する。そして、あなた自身が行うすべての決定においてそれを示す。- シーナ・ミンハス氏、STマイクロエレクトロニクス
