Troy Lesterは、先進テクノロジーを基盤とする革新的なエンタープライズ向け貨物輸送サービス「Warp」の共同創業者兼CRO（最高収益責任者）である。
8歳のとき、両親が離婚した。私は料理ができなかったし、父もそうだった。ほぼ毎食、フードデリバリーに頼って生活していた。それが私たちの生き延びる術であり、つながりを保つ手段でもあった。Eコマースが消費者の期待を一変させるはるか前に、私は物流とは約束であることを学んだ。届くべきときに届けるという約束だ。
その早い段階での経験は、私の中に強く残った。19歳で、ロングアイランドの賃貸オフィスから最初の配送会社を立ち上げた。難所はテクノロジーだと思っていた。違った。難しかったのは、仕組みがどう動いているかを学ぶことだった。ドライバー、配車担当、倉庫、そして荷物が時間通りに届くかどうかを左右する無数の小さな摩擦。そうした可動部品のすべてである。
レガシー産業に参入する創業者は、しばしばソフトウェアを前面に押し出す。破壊的なビジョン、デザインスプリントのカレンダー、より優れたアルゴリズムが何十年にもわたる構造的非効率を正せるという確信を携えて現れる。しかし、物流、製造、石油・ガスのような分野では、テクノロジーだけで根本課題が解決することはめったにない。
そうした経験は、多くの創業者が欠いているものを私に与えた。レガシーシステムが実際にどう機能しているかを最前列で見られる立場である。そして、破壊（ディスラプション）の試みは、往々にしてそこを見誤る。
スタートアップの罠：データを現実と取り違える
私は、現場で1週間も働いたことのないシステムの「最適化」に、革新的なチームが何百万ドルも投じるのを何度も見てきた。デジタルの野心と物理的現実の不一致は、急成長する物流スタートアップがつまずいてきた大きな理由の1つである。
フードデリバリーからマイクロウェアハウジングに移行したとき、私は「非効率」に見えるプロセス──ラベルの二重チェックや特定の順序でのトラックへの積み込みなど──が、たいてい正当な理由で存在していることに気づいた。規制、労働契約、信頼性の制約がオペレーションを安定させていた。ダッシュボードから見ると壊れているように見えるものが、実際には見事に機能していることが多いのだ。
だからこそ、多くの急成長物流スタートアップが破綻し、投資家は資金供給を絞った。マッキンゼーによれば、物流スタートアップへのベンチャー資金は2021年の約256億ドルから2023年には29億ドルへと減少し、約90%の落ち込みとなった。
教訓はこうだ。理解していないものは自動化できない。
オペレーションの素養：テクノロジーが代替できない能力
フードデリバリーの次は食料品配送、次に宅配業務、そして20分以内の即配サービスへと進んだ。私たちは早期に参入し、急速にスケールしていたが、収益性は在庫を保有できるかにかかっていた。在庫を持つには倉庫が必要だ。そして倉庫を運営するには、入荷貨物（インバウンド・フレイト）に対する、より深い理解が必要だった。
その制約により、私はサプライチェーンをさらに上流へさかのぼり、物流の「本当の言語」を学ばざるを得なかった。略語、スキャンイベント、リフトゲート、ドックドア、パレットの組み方、そしてオペレーションが拡大するか崩壊するかを左右するインセンティブ設計。私は以前の記事で、オペレーションの素養の重要性──資料やダッシュボードが描く姿ではなく、現場のオペレーター、ドライバー、プランナー、配車担当が見るのと同じようにシステムを捉える力──について書いた。
創業者は、この能力がいかに稀少で、いかに強力であるかを過小評価しがちだ。
レガシー産業の創業者に向けた3ステップのプレイブック
こうした経験を通じ、またその後、事業開発を率いる中で、物理産業でイノベーションが実際にどのように起きるかを理解するためのシンプルなフレームワークを構築した。
1. 再設計する前に、仕事を学べ
イノベーションは、ダッシュボードの中ではなく、現場のフロア、トラックの中、あるいは配車担当との電話の中から始まる。
リーダーが理解すべきことは次のとおりだ。
• 摩擦はどこから生まれるのか？
• 誰が製品に触れるのか？
• 実際のボトルネックは何か？
私の経験では、多くのワークフローは、安全性、コンプライアンス、調整の必要性といった理由で進化してきた。それらの理由を理解することは、システムと戦うのではなく、システムに適合するテクノロジーを設計する助けになる。
2. 現実を写し取るソフトウェアを作れ
仕事はワークフローを再発明することではない。すでに機能しているものをコード化し、ノイズを取り除くことだ。私は、最高の物流ツールは「破壊」するのではなく、同期させるのだと学んだ。以前は分断されていた人、プロセス、データの点と点をつなぐのである。
デジタルトランスフォーメーションが失敗するのは、テクノロジーが最前線の現実と噛み合っていないからだ。私はこれを身をもって見てきた。エンジニアが会議室ではなくクロスドック（積み替え拠点）に座ると、ドライバーが実際に使うルーティングソフトウェアを作れる。
3. 適応型フィードバックループで、データと行動のギャップを埋めよ
強靭な組織は、あらゆるデータポイントと顧客とのやり取りを、改善のシグナルとして扱う。しかし、データだけでは不十分だ。効果的な適応型システムは、オペレーションのインテリジェンスと継続的な顧客フィードバックを組み合わせる。顧客が望むものを提供する企業は、同業他社に比べて売上成長が最大41%速いことがある。
適応型フィードバックループは、単なる技術的な仕組みではなく、文化でもある。顧客が摩擦を感じる前に、洞察を改善へと転換できるだけの速度で、聴く、分析する、行動するという規律を実践することだ。企業は、顧客インサイトを定期的にプロダクトの意思決定に組み込むべきであり、とりわけ遅延、可視性、コミュニケーションに関するフィードバックを重視すべきである。
テクノロジーは今後も、物流と、ほかのあらゆる物理産業を変え続けるだろう。しかし真のブレークスルーは、ほとんど理解していない複雑なシステムにソフトウェアを押し付けようとする創業者からは、おそらく生まれない。システムが実際にどう動いているのかをテクノロジーで可視化し、それを精緻に再設計するビルダーから生まれる。
テクノロジーが、運用する人々と同じ深さでシステムを理解し始めたとき、業界は問題に反応するのをやめ、問題を未然に防ぎ始める。そのとき物流は、手作業の判断の連続から、連携されたインテリジェントなネットワークへと進化する。
