1997年からEucatexの社長を務めるフラビオ・マルフは、40カ国以上で持続可能な建材のイノベーションを推進している。
建材会社を率いて30年近くになるが、私は何度も失敗してきた。
有望に見えた製品がうまくいかなかったこともある。正しいと信じて下した判断が誤りだと判明したこともある。市場に受け入れられないまま終わったローンチもあった。そして、これもプロセスの一部だと学んだ。
だが、成長の野心が大きいほど、失敗に遭遇する頻度は増える。拡大を求めるほど、引き受けるリスクは大きくなる。リスクを取るほど、間違える回数も増える。自己認識は、自分がどこで不足し得るかを知ることから始まる。
米国労働統計局（BLS）のデータとしてよく引用される数字によれば、企業の約20%が創業1年以内に閉鎖し、ほぼ50%が最初の5年を生き残れない。これらの数字は、失敗と起業家精神の関係についての居心地の悪い真実を示している。私が思うに、それを認めようとしない人は少なくない。
「絶対に失敗しない起業家」という神話
ビジネスには、成功だけを主として称賛する文化的な物語が存在する。ソーシャルメディアは勝利を増幅し、敗北を隠す。ビジネスの評伝は、失敗に関する章をしばしば省略する。
この物語は危険な歪みを生む。私が1997年に建材会社の社長に就任したとき、確立された事業基盤を引き継いだだけでなく、新市場への拡大と革新的製品の開発という責任も負った。長年にわたり、私たちはいくつもの製品を投入したが、効果がないと判明したものもあった。
とはいえ重要なのは、全体の収支がプラスに保たれていたことだ。成功した製品もあれば、そうでないものもあったが、最終的な結果として会社は年間売上高を伸ばすことができた。
コーン・フェリーの調査は、30カ月にわたり486社を分析し、自己認識の高いリーダーの割合が高い組織は、割合が低い組織を上回る成果を上げていることを示した。業績の低い企業は、業績の高い企業に比べ、盲点を抱えるリーダーが20%多かった。
マネジメントツールとしての自己認識
研究によれば、十分に自己認識ができている人は約15%にとどまり、実際の能力と自己評価の相関は30%未満だという。つまり、リーダーは自らの能力を過大評価しがちである。
私はこの傾向に対抗するため、長年かけてシンプルな方法を身につけた。週に1日は工場を直接訪問する日に充てている。生産現場との直接的な接点を保ち、実際の問題を理解し、最前線にいる人々の声を聞きたいからだ。
この習慣は、社長の机に届く選別された報告だけでなく、オペレーションの現実と向き合うことを私に強いる。
また、常にインスピレーションを求めることも重要だ。自分が携わる分野の雑誌を読んでもよいし、インターネットでアイデアを探してもよい。売り場を訪れ、関連製品を観察するのもよい。そうして得たアイデアをチームと議論し、どれを前に進めるかを決めればよい。
この集団的なプロセスは、個人の盲点に対するフィルターとして機能する。
限界を競争優位に変える
限界を認めることで、傲慢さが妨げるものが可能になる。過信という盲目さに陥らず、市場からの観察に対して開かれた姿勢を保つことで、トレンドを先取りできる。
2000年代初頭、私は消費者が環境に配慮した製品をますます求めるようになると感じ取った。私たちは、持続可能性の認証を受けたホーム・デポ向け製品を提供した先駆けの1社だった。今日に至るまで、私たちはそのセグメントで有力なサプライヤーであり続けている。
この先読みが可能だったのは、過去の成果を祝うことに忙殺されていなかったからだ。変化に注意を払い、昨日の市場が明日を保証しないことを自覚していた。慣習の変化はあまりにも速く、どの分野も静止したままではいられない。
すべてのリーダーが自問すべき3つの問い
リーダーとして、私たちは継続的に自分自身に問いかけるべきだ。どうすればより良く働けるのか。どうすれば無駄を最小化できるのか。どうすれば生産チェーンをより効率化できるのか。
これらの問いから解決策やプログラムが生まれ、さらには将来の成長を担うまったく新しいビジネスアイデアにまでつながり得る。
私は、自分の専門分野で既に市場のリーダーであっても指数関数的な成長は可能だと主張するが、多くの人が反対する。彼らは自然な上限があると考える。私はそうは思わない。
上限が存在するのは、問いかけをやめた人、自分はすでにすべてを知っていると信じる人、経験を「絶対に間違わないこと」と取り違える人だけである。
規律をもって取り組み、成果物を厳格な基準に照らして評価せよ。しかし、完璧を求めることと、すでに完璧を達成したと信じることを決して混同してはならない。成長するリーダーと停滞するリーダーの違いは、能力にあることはめったにない。むしろ私が思うに、その違いは自分自身の限界に対する認識にある。
