ダリン・リプスコム氏は、Ferretlyの創業者兼CEOである。同社は、組織が現代のコンプライアンス課題に適応するのを支援するリスクインテリジェンスプラットフォームを提供している。
私の見解では、ビジネスイノベーションに対する最大の脅威の1つは、企業のリスク回避である。これは、あらゆる大胆なアイデアを、実現する前に、調査、委員会、アンケート、合意形成によって、その影の薄いものへと変えてしまう組織的傾向と定義できる。
リーダーがリスク回避的になると、勝つためではなく、負けないように設計された組織構造を構築してしまう可能性がある。そして、この2つには違いがある。
私はテクノロジー業界で数十年を過ごしてきたが、次のようなパターンが繰り返されるのを観察してきた。鋭い感覚を持つ人物が直感を持つ。何かが壊れていて、それを修正する方法を知っているという、本物の、腹の底からの確信だ。彼らはそれを会議室に持ち込む。会議室はデータを求める。彼らはデータを入手する。会議室はさらにデータを求める。そしてフォーカスグループを実施する。フォーカスグループはパイロットプログラムを望む。パイロットプログラムには運営委員会が必要になる。約18カ月後、直感を信じた競合他社が製品を発売し、市場を獲得し、プレスリリースを送る。競合他社がより良いアイデアを持っていたわけではない。より良い度胸を持っていたのだ。
合意形成は戦略ではない
私の見解では、合意形成は責任を分散させるメカニズムであり、結果を生み出すものではない。おそらく、全員が同意すると、全員が説明責任から等しく隔離される。それは安全に感じられる。プロフェッショナルに見える。しかし、私の経験では、官僚主義のスピードで貧弱な結果を生み出す可能性がある。
私の見方では、合意形成は業界を真に変革する可能性は低い。むしろ、パターン認識に裏打ちされた情報に基づく直感と、公の場で間違える意志こそが、それを実現する可能性が高いと私は信じている。
この種の確信は、リーダーがイノベーションの機会の窓が閉じる前に行動するのを助けることができる。
リーダーとしてイノベーションスキルを促進すべき理由
私が発見したのは、企業では、リスク回避は組織図から始まる傾向があるということだ。摩擦を生み出さずに情報を提示することや、社内の企業政治をうまく乗り切ることなど、マネジメントにおいて価値のある多くのスキルは、実際に価値のあるスキルである。しかし、私は必ずしもそれらをイノベーションスキルとは考えていない。
企業のインセンティブ構造が人員数、予算、公の場で間違えないことに結びついている場合、革新的なアイデアが表面化し、繁栄する可能性は低くなる。
スティーブ・ジョブズ氏とMacintoshチームを考えてみよう。Mashableの記事で報じられたように、「1983年1月、Macチームのメンバー（ジョブズ氏が率いる）は合宿に行った。Macチームの元メンバーであるアンディ・ハーツフェルド氏によると、ジョブズ氏は3つの格言で合宿を開始した」。その1つは何だったか？「海軍に入るより海賊になる方が良い」である。
Mashableは、この引用は「プロジェクトが大規模化し、より官僚的になっても、チームが反逆と独立の感覚を保つのを助けることを意図していた」と説明した。同メディアはさらに、「Macチームが1983年8月により大きく、より企業的な場所に移転したとき、チームメンバーは『海賊』の教訓を心に刻むことを決めた。Appleのエンジニアであるスティーブ・キャップス氏は、Macチームが自分たちの領域を示す最良の方法は、建物の上に独自の海賊旗を掲げることだと決めた」と指摘した。
この話から私が得た教訓は、その旗を掲げることは、その建物内のルールが異なるという宣言だったということだ。私は、企業では、リーダーは自己保身よりも創造的な勇気を強調すべきだと考えている。
安全策を取ることの隠れたコスト
私は、リスク回避には貸借対照表に決して現れない価格があると信じている。それは、2年遅れで発売された製品、より機敏なスタートアップに明け渡した市場ポジション、委員会で良いアイデアが死ぬのを見るのに疲れて去った上級リーダーなど、さまざまな形で現れる可能性がある。それは累積的で、複利的なコストであり、そうでなくなるまで見えない。
私が活動するAIの世界では、変化のペースは、テクノロジー業界での30年間で見たことのないものだ。私の観察では、迅速に動くことと慎重に動くことの間のギャップは、市場をリードすることと、誰がリードしたかについて読むことの違いになり得る。毎週、私は十分なリソースを持つ企業の経営幹部と話をするが、彼らは予算や人材の不足ではなく、組織の免疫システムが見慣れないものをほぼすべて拒絶することを学んだために行き詰まっている。
組織における大胆さとは何か
私は組織における無謀さを提唱しているわけではない。直感主導の意思決定と衝動主導の意思決定の間には意味のある違いがある。私の見解では、その違いはしばしば経験に帰着する。
私はチームに、仕事をし、データを吸収し、適切な人々に相談し、そして決定することによって大胆になることを奨励する。これは6カ月や複数回のステークホルダー調整を必要とすべきではない。企業のリーダーやその他のステークホルダーであるあなたは、自分のパターン認識を信頼し、コミットすべきだ。私は、迅速に下された良い決定は、遅すぎる完璧な決定をほぼ常に上回ると信じている。
さらに、私はビジネス界の人々に、不完全な情報に慣れることを奨励する。確実性は購入できないという現実と折り合いをつけるよう努めてほしい。私は、人々が十分な試行を重ねると、間違うことへの恐怖は、実際に間違うことよりもはるかに高くつくと見なし始めることが多いと考えている。
直感を持つ人々に余地を与えよ
リーダーであるあなたは、組織を見回して、わずかにフラストレーションを感じているように見える人々を見つけてほしい。同じアイデアを提起し続け、別の分析を実行するよう言われている人々。組織のプロセスがスペースを作っていない何かについて、静かな確信を持っている人々。
これらの人々は、おそらくあなたの先行指標だ。彼らは焦っているのではなく、あなたが見逃そうとしている何かを見ているのだ。私は、彼らに道を与え、タイムラインを設定し、動かせることを推奨する。彼らが間違っていれば、すぐに学ぶだろう。彼らが正しければ、競合他社がしなかったことをしたことになる。自分自身の邪魔をしなかったのだ。
何度も何度も、私は市場が最も慎重な企業に報いる傾向がないことを観察してきた。むしろ、市場はしばしば、最も準備ができていて、かつ動く勇気を持っていた企業に報いる。これらは2つの異なるものであり、リーダーはそれらの間の距離を広げるべきではない。リーダーであるあなたに強く勧めたい。あなたとあなたのチームが行動する前に、会議室からの許可を待つのをやめてほしい。
