ステファニー・デイ氏は、持続可能な成長を通じて企業価値向上を支援する分数制COO企業、Duke Business Consulting Groupの社長である。
経営幹部チームの業績不振は、静かに現れることはほとんどない。それは目標未達、コミュニケーションの緊張、そして多くのリーダーが認めたがらないことだが、責任転嫁という形で表面化する。
かつて私は、ある部門長がCEOこそが自分のチームが成果を出せない理由だと30分間説明し続けるリーダーシップ会議に同席したことがある。「CEOが我々のプロセスに従ってくれさえすれば...」「CEOが我々のシステムを飛び越えるときは...」そして最後に「CEOが方向性を変え続ける限り、我々は実行できない...」と。
それは業績不振に対する体系的な説明のように聞こえた──正当化されているようにさえ思えた。しかし、それは問題そのものよりも重要な何かを明らかにしていた。それは、チームがアカウンタビリティ（説明責任）をどう理解しているかということだ。
業績が低迷したとき、経営幹部チームは決定的な選択を迫られる。結果を自ら引き受けて改善するか、それとも言い訳をするか。
多くの人は、自分たちがすでに選択していることに気づいていない。問題は、どうやって一方から他方へと転換するかである。
チームがアカウンタビリティを向上させるために変えられる要素は3つある。アカウンタビリティのマインドセット、アカウンタビリティへのアプローチ、そしてアカウンタビリティへの決意である。
1. アカウンタビリティのマインドセット
アカウンタビリティは、リーダーの思考から始まる。結果が期待を下回ったとき、成熟度の低いチームは本能的に、なぜプロセスが機能しないのか、あるいはなぜ別のリーダーが実行を妨げたのかを説明しようとする。彼らは成功を困難にした外的要因に焦点を当てる。
これはリーダーと結果の間に距離を生み出す。
高業績チームはその距離を縮める。彼らは自問する。我々は何をコントロールできるか。現状の環境にどう適応するか。結果を生み出すために我々の側で何を変えなければならないか。
これは創造性への扉を開く。チームは機能していないプロセスの中で変化し、実験することができるからだ。
覚えておいてほしい。プロセスは地図である。それは方向を示すことはできるが、地形を変えることはできない。ビジネスにおいて、地形は常に変化している。あなたはどう適応するか。
地形よりも地図にしがみつくリーダーは、混乱によって失敗するのではない。彼らは混乱への適応を拒否することで失敗するのだ。
2. アカウンタビリティへのアプローチ
私が経営幹部チームで最もよく目にする問題の1つは、上記で言及したCEOのような混乱を引き起こす行動を、彼らがどう解釈するかである。そのケースでは、CEOが頻繁に介入し、方向性を変え、決定に疑問を呈し、確立されたプロセスを飛び越えていた。
チームはそれを混乱と位置づけ、その行動を業績不振の原因として責めた。この診断は要点を完全に見逃していた。CEOは問題を生み出していたのではなく、問題に反応していたのだ。
売上は低迷していた。目標は達成されておらず、設計されたシステムは結果を生み出していなかった。CEOはこれらの問題への反応として介入したのである。
チームの視点からは、これは混沌と感じられた。CEOの視点からは、それは必要なことだった。
ここで多くのリーダーシップチームは行き詰まる。彼らは混乱を引き起こした業績問題を解決する代わりに、プロセスを安定させようとする。
強力なチームは異なるアプローチを取る。彼らは混乱を再定義する。彼らは問う。
• なぜこの介入が今起きているのか。
• CEOはどのギャップを埋めようとしているのか。
• CEOがプロセスを飛び越える必要がなくなるために、何を変える必要があるか。
混乱を妨害として扱うのではなく、彼らはそれをシグナルとして扱い、そしてシステムを進化させる。
3. アカウンタビリティへの決意
アカウンタビリティは、それがシステムの構築方法に現れたときに現実のものとなる。強力な経営幹部チームは、CEO（または地形）からの混乱を待ってから実行するのではなく、現実に即して設計する。
彼らは実際の行動に対してプロセスを圧力テストし、意思決定が実際にどのように行われるかに基づいてワークフローを調整し、そもそも介入を強いるギャップを埋める。時間が経つにつれて、何かが変わる。CEOはもはやプロセスを「破る」必要がなくなる。なぜなら、プロセスがビジネスに追いついているからだ。
ここで多くの組織はアカウンタビリティを間違える。彼らはそれを文化的期待として扱う。実際には、それは構造的な結果である。
あなたのシステムが理想的な条件下でしか機能しないなら、その条件が消えたときにチームは責任転嫁に陥るだろう。
責任転嫁を超えて成熟へ
経営幹部チームにおける責任転嫁は、意図的なものであることはほとんどなく、それはリーダーシップの成熟度のシグナルである。アカウンタビリティが低いとき、チームは業績を説明する。アカウンタビリティが高いとき、チームは高業績を確保するために適応する。
CEOが業績不振の責任を負わされる会議では、私はシンプルな質問をするのが好きだ。CEOがどのように行動しようとも、結果を改善するためにあなたは何をコントロールできるか。
アカウンタビリティは、オーナーシップから始まる。結果のオーナーシップ、システムのオーナーシップ、そして実際に存在する環境のオーナーシップである。
CEOはその環境から切り離されているわけではない。彼らはその一部である。そして最も効果的なリーダーは、安定を待たない──彼らは安定なしに機能するシステムを構築するのだ。
