ほとんどの企業は、既存の市場の中で構築される。明確に定義された金融セクターがあり、既知の顧客がおり、明確な競合他社が存在する。そこから先は、より良い価格設定、より良い製品、より良い実行力による差別化の問題となる。
しかし、他の企業はより困難なことに挑戦する。それは、まだ存在しない市場を構築することだ。考えてみれば、今日目にするセクター内のほとんどのカテゴリーは、その発明以前には存在しなかった。ソーダはソーダではなかった。エナジードリンクはエナジードリンクではなかった。インターネットや人工知能のような産業全体でさえ、人々がまだ言葉を持たなかったアイデアとして始まったのだ。
それこそが、新しいものを構築する際の真の課題である。単に製品を作るだけでなく、その周辺の文脈を作り出すことなのだ。だからこそ、多くの新しいアイデアは簡略表現を通じて紹介される。「Xに特化したUberのようなもの」「Y向けのAirbnb」。これらは、人々がすでに理解していることから、まだ理解していないものへの橋渡しをする必要な比較なのだ。
カテゴリー創造とは、その橋を架けることである。本記事は、プレバイオティクスソーダブランドPoppiで現代の飲料売り場を再定義したスティーブン・エルズワース氏と、発酵スナック食品で同様のことを試みているPhilosopher Foods社のティム・リチャーズ氏から学んだ洞察に基づいている。彼らの経験は一貫したパターンを明らかにする。新たな市場は、斬新なものが生み出されたときに出現するのではなく、企業が新しさを提供しながら容易に理解されるという完璧なバランスを取ったときに構築されるのだ。
オープン市場という幻想
金融の世界では、カテゴリー創造はしばしばブルーオーシャン戦略として知られるものと関連付けられる。これは、競争がほとんどないか全くない未開拓市場に参入することだ。対照的に、レッドオーシャン市場は混雑し、競争が激しく、飽和状態にある。
理論上、ブルーオーシャンはより容易に聞こえる。実際には、異なる種類のリスクをもたらす。
空の市場は、競合他社がいないだけではない。検証も存在しないのだ。需要の証明がなく、確立された行動がなく、価格設定のベンチマークがなく、頼れるデータもない。人々がその製品を欲しがるかどうかから、いくら支払うかまで、すべての仮定をリアルタイムでテストしなければならない。
それこそが、カテゴリー創造を非常に困難にしている理由だ。製品だけが新しいのではない。その周辺のシステム全体が未定義なのだ。比較対象がなく、明確な棚の配置がなく、製品が何であるかについての共通理解もない。機会は現実かもしれないが、それは獲得されるのではなく、創造されなければならない。
ブルーオーシャン戦略が空いているスペースを見つけるだけの単純なものであれば、誰もがそうするだろう。現実には、ほとんどの空の市場には理由があって空いているのだ。その理由が認知不足なのか需要不足なのかを見極めることが、真の課題である。
だからこそ、一部の創業者は代わりに混雑したレッドオーシャン市場で競争することを選ぶ。競争は激しいが、需要はすでに証明されているからだ。
市場があなたを位置づけられなければ、購入もされない
製品が成功する前に、それは理解可能でなければならない。消費者はショートカットとしてカテゴリーに依存する。飲料はソーダ、ジュース、または健康飲料のいずれかだ。スナックは贅沢品か機能性食品のいずれかだ。これらの枠組みにより、人々は何千もの選択肢の中で迅速な決定を下すことができる。
そして、製品がこれらの枠組みのいずれかにきれいに収まらない場合、摩擦が生じる。小売業者はどこに陳列すべきかわからない。消費者はどう判断すべきかわからない。この2つがなければ、製品はほとんど動かない。
エルズワース氏はPoppiの初期にこれを直接目の当たりにした。強い需要のシグナルがあったにもかかわらず、製品は店舗内を転々とした。コンブチャの隣に置かれ、次にクラフトソーダ、次にココナッツウォーター、次に機能性飲料の隣に。2年以上にわたり、ブランドは苦戦したが、それは人々が気に入らなかったからではなく、誰もそれがどこに属するかわからなかったからだ。
リチャーズ氏は異なる角度から同じ問題に直面している。腸の健康効果をもたらすように設計された発酵ナッツのラインは、既存の小売ロジックにきれいに収まらない。一部の店舗では機能性スナックとグループ化される。他の店舗では、生食品や従来のナッツの隣に置かれる。各配置は製品がどう認識されるかを変え、最終的には購入されるかどうかを変える。
制約は概念的なものだけでなく、文字通り物理的なものだ。棚があなたを理解できなければ、顧客も理解できない。
ここで多くの初期段階の失敗が誤解される。製品が売れないとき、需要がないという仮定がしばしばなされる。しかし新しいカテゴリーでは、問題は同じくらい頻繁にポジショニングにある。製品が間違っているのではないかもしれない。単に不明確なだけかもしれない。そして小売において、スピードと親しみやすさが最重要である場合、混乱は勢いを殺すのに十分なのだ。
最良の新カテゴリーは革命的ではなく、親しみやすく感じられる
最も革新的な製品が勝つと思うかもしれない。しかし、その逆もまた真実である。あまりにも新しい製品は大幅な行動変容を必要とし、採用や販売が困難になる可能性がある。
「時には消費者がその時点でいる場所に対して革命的すぎることがある」とエルズワース氏はコメントした。彼はまた、成功する製品はしばしば「現状より15%か20%だけ良い」ものであることを発見した。その哲学がPoppiを形作った。砂糖を完全に排除するのではなく、エルズワース氏は1缶あたり4〜5グラムを含めることを厭わなかったと述べた。
Poppiが成功したのは、一部には消費者にソーダを完全に放棄するよう求めなかったからだ。親しみやすいものを、ほんの少しだけ良くして提供したのだ。ソーダを置き換えるのではなく、Poppiはそれを再定義した。ソーダのように見え、ソーダのような味がし、同じ日常習慣に適合したが、砂糖が少なく機能性の利点が追加されていた。改善は意味があったが、混乱させるものではなかった。
一方、リチャーズ氏はより馴染みのないものを導入しており、より多くの教育とより大きな消費者行動の変化を必要とする。発酵はヨーグルトやキムチのような食品で広く理解されているが、それをスナックナッツに適用することは馴染みのないものを導入する。成功するためには、製品はスナッキングからの逸脱のように感じられてはならない。それのより良いバージョンのように感じられなければならない。
財務的観点から、その違いは重要だ。必要な行動変容が大きいほど、採用は遅くなる傾向があり、成長を支えるためにより多くの資本と時間が必要になる。最も成功するビジネスは変化を強制しない。消費者が今日行っていることと明日喜んで行うことの間のギャップを埋めるのだ。
その緊張は、価格が関与するとさらに顕著になる。新しいカテゴリーの製品は、より良い原材料、より複雑なプロセス、より小規模であるため、しばしばより高価である。Poppiは従来のソーダに対してプレミアム価格で発売された。発酵ナッツは標準的なスナックナッツよりも本質的に製造コストが高い。
つまり、消費者は単に新しいものを試すよう求められているだけではない。まだ理解していないものに対してより多く支払うよう求められているのだ。だからこそ親しみやすさが非常に重要なのだ。
何と比較するかが上限を定義する
確立された市場では、価値は比較対象によって固定される。不動産は簡単な例だ。家は真空状態で価格設定されない。それは、面積、寝室の数、最近の比較対象を考慮して、その地域で類似の家がいくらで売れたかに基づいて評価される。これらの基準点がなければ、価格設定は当て推量になる。
同じ問題が新しいカテゴリーにも存在するが、比較対象が全くない点が異なる。リチャーズ氏にとって、それはゼロから物語を構築することを意味する。例えば、彼の総アドレス可能市場を推定するには、隣接するカテゴリー間で三角測量しなければならない。スナックナッツ、発酵食品、機能性スナックなど、いずれも彼の製品が何であるかを完全には捉えていない。
「それはパラドックスだ」とリチャーズ氏は述べた。「ただやってみて、何が起こるか見るしかない」
利用可能なデータでさえ誤解を招く可能性がある。業界レポートはしばしば新興カテゴリーを過小評価する。なぜなら、すでに存在するものしか追跡しないからだ。場合によっては、報告された市場規模は、その中で事業を展開している企業の収益よりも小さい。
この比較対象の欠如は第2の問題を生み出す。明確なカテゴリーがなければ、投資家は機会を評価するのに苦労し、小売業者は棚スペースを正当化するのに苦労する。そのため、企業は時に上方に固定する戦略的決定を下す。
前述のように、Poppiはニッチなウェルネス飲料として位置づけなかった。ソーダに対して位置づけ、少なくとも概念的には、ペプシコやコカ・コーラのような巨人と競争した。そして後に、Poppiを19億5000万ドルで買収したのはペプシコだった。リチャーズ氏も同じことをしており、彼の製品を発酵食品に限定するのではなく、より広いスナックナッツカテゴリーと整合させている。
これらの決定は単なるブランディングではない。市場がどれだけ大きく見えるか、投資家が機会をどう評価するか、小売業者がどれだけの棚スペースを割り当てる意思があるかを決定する。
最後に：最初は狂気に見えたものが、振り返れば明白に感じられる
最初、カテゴリー創造はイノベーションのようには見えないことが多い。混乱し、場違いで、少し不条理にさえ見える。人々はそれを完全には理解しない。なぜなら、まだ比較するものが何もないからだ。
しかし、新しいカテゴリーを構築することは、単一の画期的な瞬間ではなく、反復と調整のプロセスである。フレーミングの仕方を調整し、どこに現れるかを調整し、何と比較されるかを調整する。ゆっくりと、輪郭が鮮明になり、ストーリーがより明確になり、市場は理解し始める。
そして時間とともに、何かが変化する。かつて説明が必要だったものが直感的になる。かつて異質に感じられたものが親しみやすくなる。
最終的に、最も奇妙なアイデアは単に採用されるだけでなく、非常に明白になり、人々はそれなしでどうやって生きていたのか不思議に思い始めるのだ。
