パフォーマンス面のコストもある。開始が遅れると議論が圧縮され、優先度の低い声が急かされ、異議のための時間が削られる。最初の数分が失われ、最後の数分が過密になる。しばしば割を食うのは最も力のある参加者ではなく、もともと軽視されがちだった意見を持つ人々だ。
リーダーにできること
解決策は、それ自体を目的とした硬直的な時間厳守ではない。柔軟性が本当に必要な会議もある。危機対応が長引くこともある。技術的なトラブルも起きる。意思決定に一時停止が必要なこともある。だがリーダーは、パターンに注意を払うべきだ。私たちは誰を常に待っているのか。誰かが準備して到着するために、誰の時間が使われているのか。それはどんなメッセージを送っているのか。
よりよい規範はシンプルだ。会議は予定時刻に開始し、途中参加を容易にする一方で、中心にはしない。誰かが遅れて入ってきても、その到着を軸に場を作り直さず、続行する。上級リーダーの準備が整っていない場合も、集団全体がその切り替えを吸収するのを避ける。これは規律というより、公平性の問題である。
またリーダーは、「注意」も準備の一部にできる。出席しているとは、単にログインしていることではなく、参加できる状態であることを意味すべきだ。時間どおりに始めても、人々がマルチタスクをやめるのを待っているなら、実質的には遅れて始まっているのと同じである。
開始時の数分が示すリーダーシップのシグナル
会議の最初の数分は、その場で権力がどう機能するかを人々に教える。時間が平等に共有されているか、注意が求められるものか任意のものか、地位が一部の人々に他者へ小さなコストを課す許可を与えているかを、そこで明らかにする。
会議を明確に、時間どおりに始めるリーダーは、静かだが重要なシグナルを送る。この場では、全員の時間が大切にされているのだ、と。会議が繰り返し漂流するのを許すリーダーは、意図していなくても別のシグナルを送ってしまう。
会議が遅れて始まる理由は様々だ。だが、全員がすでにそろっているのに遅れて始まる場合、問題は単なる時間ではない。注意、階層、そしてコントロールである。時計は会議が始まったと言うかもしれない。だが、実際にいつ始まるのかを決めるのは組織文化である。
