シェリー・マーティン氏は、組織の課題を解決する戦略的ソリューションの提供に専門性を持つ、先進的な人事リーダーである。
機械のパフォーマンスが低下したとき、オペレーションマネージャーがそれを「悪い」と呼ぶことはまずない。彼らは診断的な質問を投げかける。何を生産しているのか？効率性の割合は？どのような条件、インプット、ワークフローがアウトプットに影響を与えているのか？問題が見つかれば、マネージャーは標準的なパフォーマンスを発揮するために何が必要かを判断しようとする。では、なぜチームメンバーには同じ扱いがなされないのだろうか？
従業員は日常的に、指標ではなく気分によってラベリングされ、育成を損ない、システム的な失敗を覆い隠し、画一性を報いる文化を生み出している。例えば、安全上の事故が欠陥のあるワークフローではなく不注意な個人のせいにされれば、危険は残ったままだ。出勤パターンが現れたとき、介護の負担や職場のストレスが根本原因かどうかを検討する前に、従業員のコミットメントが疑問視される。一方で、単にリーダーの気分を映し出すだけの人物は「良い」従業員と見なされる。
これらは真の業績評価ではなく、深刻な結果を伴う。組織再編の際、非公式なラベルは従業員についてまわる。アウトプットに関係なく、「良い」バッジを付けている人々は保護され、「悪い」とラベリングされた人々は削減リストの最上位に置かれる。注目度の高い機会が現れると、それらは好意的に認識されているチームメンバーに流れ、スキル、支援、昇進へのアクセスが複合的に増大する。
職場において、ラベルは決して単なる意見ではない。それは従業員のキャリアの軌跡となり、人々のキャリアに影響力を持つリーダーは、その二元的な考え方を許容する余裕はない。実際、それを修正することは彼らの責任である。
バイアスから解決策へ：FAIRフレームワーク
デイブ・ライス氏の「People Managing People」ニュースレターの一版を読んでいたとき、私はFAIRフレームワークに出会った。DEI戦略家で著者のリリー・ジェン氏によって開発されたこのマネジメントモデルは、私が最近観察していることと一致したため、共鳴した。それは、DEIにコミットする組織には、今日の環境における包摂性と公平な結果のための実践的なモデルが必要だということだ。
FAIRフレームワークの4つの柱（公平性、アクセス、包摂性、代表性）は、リーダーに「誰を責めるべきか」ではなく「成功への障壁は何か？」と問うことを促す。実践においてそれがどのようなものかを以下に示す。
公平性：意図ではなく結果
結果が公平でなければ、リーダーがそれを意図していたかどうかは問題ではない。業績基準は客観的で、十分に文書化され、すべての従業員に平等に適用されなければならない。FAIRのこの側面は、成功基準が実際に結果を推進するものを測定しているかどうかを判断するための監査を必要とする。結局のところ、欠陥のある基準でも不公平な結果を生み出す。ベンチマークが公平で明確であれば、目標未達のようなことはデータポイントとして分析されるものとなり、非難すべき性格的欠陥ではなくなる。そうすれば、業績に関する会話は問題解決のセッションとなり、罰ではなくなる。
アクセス：業績への障壁を取り除く
多くの場合、苦戦している従業員とは、目的地は与えられたが道順を与えられなかった人である。従業員の何が問題なのかを問う前に、リーダーは彼らが成功するために必要なものを持っているかどうかを検討すべきだ。期待されるレベルで業績を上げるために必要なツール、情報、メンターシップ、明確性が提供されたか？これらの構造的ギャップに対処することは、より明確なワークフロー、より強力なオンボーディング、アクセス可能な支援が、より高い業績を上げる組織を構築するため、乗数効果を持つことができる。
包摂性：「どのように」だけでなく「何を」を定義する
包摂性とは、成功が何に似ているかと、それが真に何を必要とするかを区別することを意味する。リーダーが業績と性格を混同すると、自分自身のスタイルを映し出さない人々を過小評価する。貢献者がすべてのKPIを達成していれば、彼らが外向的か内向的かは問題ではないはずだ。リモートで働きながら一貫して成果を出す人は、たとえマネージャーがオンサイトでの勤務を好んでも、依然として高業績者である。
定義されないまま放置された文化的適合性は、親しみやすさの代理であり、親しみやすさは業績の貧弱な代替物である。FAIRフレームワークは、リーダーに成功を促進する結果、成果、測定可能な貢献を定義するよう求める。そうすれば、職場で真に必要な行動、すなわち説明責任、尊重、協働に焦点を当てることができる。
代表性：一貫性を通じて獲得される信頼
代表性は数字のゲームではない。それは、チームの全員が見て信じることができる、一貫した実力主義の意思決定を通じて構築される信頼である。同じ基準が全員に適用され、昇進が好意ではなく貢献に結びついていることを人々が知れば、彼らは自己防衛にエネルギーを費やすのをやめ、仕事にエネルギーを費やし始める。自己保身から真の貢献へのこの転換こそが、組織の業績が実際に存在する場所である。
システムを修正すれば、全員が勝つ
二元的な業績マインドセットを排除する理由は明確だ。世界経済フォーラムの「Diversity, Equity and Inclusion Lighthouses 2025」レポートは、多様性、公平性、包摂性をより広範なビジネス目標と整合させることが、生産性とイノベーションにおける定量化可能な利益につながることを発見した。リリー・ジェン氏のFAIRフレームワークは、まさにこのために構築された。なぜなら、それは単なる価値観の演習ではないからだ。それは業績とレジリエンスの戦略である。システムが公平であれば、人々は完全に貢献する。システムを修正すれば、環境は全員にとって改善される。
人間は本質的にバイアスを持っているが、それが放置されると、そのバイアスは不正確な物差しとなる。リーダーには、バイアスを客観的な基準、公平なアクセス、一貫した適用、真の信頼に置き換える義務がある。FAIRシステムは、すべての人に真の成功の機会を与える。人々にラベルを貼るのをやめ、より良いシステムを設計し始めるとき、私たちは業績を改善するだけではない。公平性そのものを修正するのだ。
