Compugen社の最高売上責任者であるジェレミー・アーリック氏は、Compugenにおいて、今日の顧客に対する価値創造の方法を再考している。
モダナイゼーションの取り組みにおいて最も示唆に富む瞬間は、プロジェクトが失敗したときではない。プロジェクトが成功したにもかかわらず、その後何も起こらないときである。技術は機能する。展開は順調に進む。顧客は満足している。それでも、当初の範囲が終了した時点で勢いが止まってしまう。
私はこのパターンが業界全体で繰り返し展開されるのを見てきた。そして、モダナイゼーションの障壁が技術的能力にあることはまれであることが明らかになった。多くの場合、それは組織がどのように構造化されているかに起因する。技術エコシステムの大部分は依然として取引を中心に運営されている。営業チームは契約を締結し、デリバリーはプロジェクトを完了し、オペレーションはビジネスを保護する。これらのインセンティブはそれ自体が間違っているわけではないが、変革の長期的な性質とは自然に整合していない。
モダナイゼーションは取引ではなく、数年にわたって展開されるコミットメントである。組織が継続性ではなく完了を評価する場合、結果は予測可能だ。チームはプロジェクトを提供するが、進捗は引き継がれない。モダナイゼーションは、時間をかけて勢いを構築するのではなく、断続的に発生する。
モダナイゼーションの背後にある構造的問題
モダナイゼーションの取り組みにおいて私が最もよく目にする問題は、売上高、デリバリー、長期的な説明責任の間の構造的な不整合である。この業界全体で、3つの一貫した場所でこのパターンを見ることができる。
• 営業インセンティブ:営業組織は、変革案件を維持することではなく、締結することに対して報酬を得ることが多い。ブッキングに大きく傾斜した報酬モデルは、契約を締結する緊急性を生み出すが、6カ月後に真のテストが始まる採用に対する焦点ははるかに少ない。
• 範囲の硬直性:デリバリーチームは、範囲の遵守で測定されることが多い。成功が「予定通り、予算内」と定義される場合、最も安全な行動は、きちんとした箱の中に安全にとどまることである。しかし、優先事項と運用上の現実は変化する。デリバリーが摩擦を生み出すことなく適応できない場合、進捗は遅くなる。
• 薄れる所有権:説明責任は、稼働開始後に薄れることが多い。プロジェクトが技術的に完了すると、パートナーは次の機会に移り、顧客は自力で採用を推進することになる。
これらのダイナミクスはいずれも悪意あるものではない。それらは単に、多くの組織がどのように構造化されているかの結果である。しかし、インセンティブが取引に報酬を与え、役割が引き継ぎのために設計されている場合、モダナイゼーションは累積的ではなく断続的になる。断続的なモダナイゼーションが定着することはまれである。
オペレーティングモデルの再考
Compugenでは、この現実に直面することで、主要な機会が組織内をどのように移動するかを再考することを余儀なくされた。私たちは、範囲が定義された後にのみアーキテクチャサービスが会話に入る従来のシーケンスを意図的に変更している。
今日、意味のあるモダナイゼーションの機会は、アーキテクチャ設計とライフサイクルの考慮事項が早期に対処されていない場合、より厳密な精査を受ける。リーダーシップは、ソリューションがどのように統合されるか、どのように採用されるか、時間の経過とともにどのように進化するかについての明確性を期待している。
サービスエンゲージメントは後付けではない。それはリスクを軽減する方法である。
展開の6カ月後にソリューションがどのように機能するかを明確に説明できない場合、私たちは取引を遅らせる。これは販売を遅らせる可能性があるが、技術的に成功したソリューションが実装後に停滞することを防ぐ。オペレーティングモデルのシフトには反復が必要だが、この規律が適用される場合、影響は目に見えるようになる。トレードオフは早期に表面化し、リスクは契約が締結される前に対処され、モダナイゼーションはそれ自体の上に構築され始める。
顧客にとっての整合性とは
顧客は、摩擦の欠如を通じて間接的に整合性を感じる。パートナーがエンドツーエンドで整合している場合、営業の物語はデリバリーの現実と一致し、アーキテクチャのトレードオフは早期に現れ、顧客は自分自身を繰り返す時間が少なくなる。
質問も改善される。構成に向けて押し進めるのではなく、整合したパートナーは明確性に向けて押し進める。何を洗練させているのか。どのような運用上の負担を負う意思があるのか。稼働開始の6カ月後の成功はどのようなものか。
これらの質問は、パートナーが答えが重要になるときにまだそこにいることを期待しているために発生する。整合性が欠けている場合、顧客はインテグレーターになる。これは、営業の約束、デリバリーの制約、運用上の影響を自力で調整しなければならない、疲弊しリスクの高い役割である。整合性が存在する場合、その責任は本来あるべき場所に戻り、プロジェクトは孤立したイベントのように感じられなくなる。
ほとんどの企業が過小評価する組織的努力
組織が技術を過小評価することはまれである。彼らは組織的な抵抗を過小評価する。私たちは3つの要因が繰り返し現れるのを見ている。
• 意思決定速度:モダナイゼーションには、多くのレガシーガバナンス構造がサポートするように設計されたものよりも速く明確なトレードオフが必要である。
• 運用上の吸収:チームは、既存の環境を実行し続けながら、新しいワークフローとスキルを吸収することが期待されることが多い。その仮定はまれに成立する。
• 持続的なエグゼクティブスポンサーシップ:四半期のプレッシャーや優先事項の変化により、稼働開始後にスポンサーシップが薄れる場合、技術が健全であっても、勢いはそれとともに薄れることが多い。
技術は通常、モダナイゼーションの最も簡単な部分である。より困難な作業は、意思決定の方法、チームの測定方法、説明責任が時間の経過とともにどのように継続するかを再形成することにある。
パートナーに対する異なる期待
IT リーダーは、完了だけでなく継続性についてパートナーに説明責任を負わせるべきである。モダナイゼーションは一連の孤立したプロジェクトではなく、アーキテクチャ、オペレーション、能力における継続的なシフトである。パートナーが稼働開始後に姿を消したり、次のフェーズでまったく新しいエンゲージメントであるかのように再び現れたりする場合、それは構造的な警告サインである。
異なる質問をする。営業、デリバリー、サービスは、私の長期的な成果に対してどのように整合しているか。実装の6カ月後に誰が説明責任を負うのか。パートナーが契約を超えて関与し続けることを保証するインセンティブは何か。
取引のために構築されたパートナーは、イベントに最適化する。モダナイゼーションのために構築されたパートナーは、旅に完璧を期す。変革が実際に止まることのない環境では、その違いは単一の技術的決定よりも重要である。
結びの考え
技術は進化し続ける。プラットフォームは変化する。アーキテクチャはシフトする。モダナイゼーションで成功する組織は、持続的な進捗を中心に構造、インセンティブ、説明責任を整合させる。
モダナイゼーションは主に、組織がどのように運営することを選択するかについてのリーダーシップの決定である。モダナイゼーションがあなたの議題にある場合、最も価値のある会話は技術から始まるのではなく、パートナーが旅をサポートするためにどのように構造化されているかから始まるかもしれない。
