ステファニー・ディロン氏は、Stephanie Dillon Artのチーフ・アイディエーターである。
ビジネスの世界で長年過ごしてきた中で、私は職場において選択的な怒りとえこひいきが生じ得ることを観察してきた。
この2つの概念は、私の見解では同義ではないが、関連している。私は選択的な怒りを、ある問題には強く反応する一方で、同等の問題を見過ごすこと、しばしば一貫性のなさやバイアスを反映する形で反応することと定義している。えこひいきは、職場で特定の個人に対して好意を示し、その好意に基づいて行動することで他者を不利な立場に置くことと定義している。
選択的な怒りとえこひいきは、職場でどのように現れるのだろうか。私の経験では、両者はしばしば絡み合っている。例えば、マネージャーがある従業員が締め切りに遅れたことを厳しく叱責する一方で、お気に入りの従業員の締め切り遅れは見過ごすかもしれない。リーダーが会議中に発言を遮った従業員を公然と非難する一方で、チームの他のメンバー、特に自分が同意する人物や頼りにしている人物の同じ行動は無視するかもしれない。CEOがある部門のチームメンバーがリモートワークを希望する理由を問いただす一方で、別の部門の人々には静かにそれを許可するかもしれない。
選択的な怒りとえこひいきに陥るのは人間の本性だと私は考えている。誰も完璧ではない。リーダーとして、私自身も時々両方に陥ることがある。しかし、私たちリーダーが選択的な怒りやえこひいきを行使している可能性がある時を認識し、それを避けることが重要だとも考えている。リーダーとして、私たちは選択的な怒りやえこひいきを示しているかどうかを振り返るために、5つの重要な質問を自問することができる。
1. 私はどこで沈黙している（あるいはそれほど声を上げていない）か
私の経験では、選択的な怒りやえこひいきを実践している場所は、自分が沈黙している場所や、それほど声を上げていない場所を考えることで分かることが多い。
例えば、ある従業員が会議に遅刻した時は沈黙しているのに、別の従業員が遅刻した時は何か言うのであれば、それは振り返る価値がある。それぞれの人に異なる基準を適用していることを示している可能性がある。
2. 私は誰の味方をしており、誰を守っているか
立場を取る時、誰の味方をしているのか、誰を守っているのかを考えることを私は勧める。
味方をする相手は、守っている唯一の人物ではないことが多い。自分自身も守っているかもしれない。例えば、高業績の従業員の疑わしい行動にもかかわらずその味方をするなら、リーダーとしての自分の評判を守っているのかもしれない。過去に一貫して支持してきたチームメンバーが間違っていると分かっていても擁護するなら、リーダーとしての自分の信頼性を守っているのかもしれない。誰の味方をしており、誰を守っているかを特定することで、自分の行動の背後にある動機をよりよく理解し、それに応じて調整することができる。
3. お金や他の変数が関与していなければ、同じ立場を取るだろうか
ビジネスリーダーとして、私たちには企業を成功させるプレッシャーがかかっている。企業はそのためにお金を必要とする。このプレッシャーに寄与する他の変数には、投資家を満足させること、世間の認識を管理すること、チームの士気を高く保つことなどがある。
リーダーとして、私たちはしばしば困難な決断を下さなければならない。しかし、お金や他の変数が関与していなければ同じ立場を取るかどうかを自問することは有用だと私は考えている。例えば、新しい取り組みの承認に反対している場合、財務的な利害が要因でなければ自分の立場が変わるかどうかを自問してみる。あるいは、チームの在宅勤務に反対している場合、チームの士気が崩壊することへの懸念がなければ違う考え方をするかどうかを自問してみる。もちろん、私たちの決断において避けられない変数もある。企業が厳しい財務状況にあり、新しい取り組みが業務を危険にさらす可能性がある場合、承認しないのがおそらく最善だろう。同様に、チームの士気が急速に悪化している場合、リモートワークを許可する前にまずそれに対処するのが最善かもしれない。しかし、特定の変数を避けられない場合でも、それらが私たちの決断にどのように影響するかを考えることは依然として有用だと私は考えている。
4. 私は同じことをして、精査されないことを期待するだろうか
特定の決定を下す権限を持つことや、特定の情報を機密に保つことなど、リーダーには適用されるが他のチームには適用されない特定のルールがある。
しかし私の見解では、リーダーに適用される特定のルールという概念が極端に取られると問題が噴出する可能性がある。「あなたにはルールがあるが、私にはない」という考え方は、職場で多くの摩擦を引き起こす可能性があると私は考えている。この考え方は二重基準を生み出す可能性がある。その二重基準は、不公平を引き起こし、信頼を損なう可能性がある。例えば、頻繁に休暇を取る一方で従業員が病欠を取ることを困難にする企業オーナーは、ルールが平等に適用されないという明確なメッセージを送っている。リーダーとして、私たちは皆、精査されることなく特定のことを行うことを期待するかどうかを自問すべきだと私は考えている。答えが「はい」であれば、チームメンバーも同じように感じている可能性が高い。
5. 私は原則に反応しているのか、それとも原則を適用しているのか
私の見方では、原則に反応することと原則を適用することには違いがある。原則について強く感じて衝動的に行動することと、その原則に従って一貫して行動することは別物である。職場に説明責任という原則があるとしよう。その原則に反応するとは、チームメンバーが締め切りに遅れた時にマネージャーが公然と動揺する一方で、お気に入りの従業員が同じことをした時には目をそらすような状況である。原則を適用するとは、両方の従業員を敬意を持った方法で責任を負わせるような状況である。
原則を適用するよりも反応していることに気づいたら、それは行動を調整し始めるべき合図だと私は考えている。
選択的な怒りやえこひいきを示していることに気づいたら考えるべきこと
選択的な怒りやえこひいきを示していることに気づいたら、それが自分について何を語っているか、そして他の人々、すなわちチームメンバー、顧客、コミュニティに送っているメッセージについて自問することが重要だと私は考えている。
リーダーとして、私たちは組織の文化を創造する上で重要な役割を果たしている。選択的な怒りやえこひいきを実践すると、人々が心理的安全性を感じられず、公平にまたは良く扱われていると感じられない文化を構築するリスクがある。また、私たちの行動が組織全体に浸透するリスクもある。
