ニコール・ルブラン氏は、トヨタのグロースファンドであるWoven Capital（ウーブン・キャピタル）のパートナーで、モビリティ、サステナビリティ、オートメーション分野を担当している。
現在のAI主導のゴールドラッシュにおいて、スタートアップの創業者や投資家が、高速成長を唯一重要な指標として扱っている様子を目にする。しかし、企業の規模が一夜にして作り出せる時代において、スピードだけでは永続的な企業を構築するには不十分だ。
実際、「どんな犠牲を払っても成長を」という古いやり方は、今や企業にとって負債となることが多い。元公認会計士として、私はM&Aに備えた企業づくりには、スタートアップが勢いを重視するマインドセットから、組織的規律に根ざしたマインドセットへと転換することが求められると学んできた。
3つのマインドシフト
多くの現代のスタートアップは、容易に回避可能な失敗の犠牲になってきた。その運命を避けるため、スタートアップは3つのマインドシフトを取り入れることができる。
第一に、初期売上高を伸ばすために、スケーラブルでないサービスに過度に依存しないことだ。短期的にはバリュエーションを膨らませるかもしれないが、長期的な利益率を希薄化させ、投資家や買収企業にとって魅力の乏しい企業となる。
第二に、出口戦略重視の罠を避けることだ。代わりに、準備態勢を整えるマインドセットを採用し、M&A（合併・買収）の機会が訪れた際にいつでも対応できるよう、事業全体のオペレーションを継続的にストレステストすることを推奨する。
最後に、社内の前提に異議を唱え、スタートアップのスピードと公開市場の組織的要件との間のギャップを埋めることができる、独立社外取締役の戦略的価値を受け入れることだ。
成長と売上高の蜃気楼
短期的な成果よりも、強固で持続可能な事業基盤を優先することは、言うは易く行うは難しである。特に、売上高の蜃気楼が短期的に高い企業価値評価という形で効果的に報われる場合はなおさらだ。しかし、スケーラブルでない売上高は罠である。初期の資金調達ラウンドでは評価額を膨らませるかもしれないが、成長が最終的に横ばいになり、スタートアップの真の利益率が明らかになると、バリュエーション修正が次のラウンドを停滞させ、場合によっては致命的となる可能性がある。
特に米国市場では、バリュエーション倍率への執着が見られ、これが経営陣に売上高を誤って表示するサービスの分類ミスを促す圧力となっている。創業者はこれに抵抗しなければならない。グロースステージのスタートアップへの投資家として、私はそのやり方を見てきた。売上高曲線を操作し、ラウンドを構成して見出しの数字を膨らませる。それは機能する──機能しなくなるまでは。
煙が晴れると、それらのユニコーンの大半はもはやユニコーンではなくなっている。私はまさにこの理由で、有望なピッチから何度も手を引いてきたが、後悔したことはほとんどない。
継続的なストレステスト
M&Aアドバイザーの66%が、リカーリング収益が買収企業が優先する最重要特性であると述べており、次いで強固な利益率プロファイルが続く。このデータが本当に示しているのは、買収企業は予測可能性を買っているということであり、予測可能性は取引がテーブルに上る遥か前に構築されるものだ。
グロースステージは、スタートアップと出口の間の中間章に過ぎない訳ではない。それは予測可能性の基盤が築かれるか、永久に失われるかの時期である。私の経験では、スタートアップが出口の準備ができていなくても、創業者は資金調達ラウンドごとにM&A実現可能性をストレステストすべきだ。
この運営上の厳格さは、スタートアップを買収企業にとってより魅力的にするだけでなく、内部的にも複利効果をもたらす。M&A実現可能性をストレステストする創業者は、買収企業がいずれにせよ表面化させるであろう事項、すなわちガバナンスのギャップ、不透明な財務、不整合なインセンティブ構造に直面せざるを得なくなる。これらを修正することは、バリュエーション倍率を改善するだけでなく、企業が日々実際にどのように運営されるかを改善する。出口準備が運営モデルとなるのだ。
この継続的なストレステストの一環として、投資家と継続的に対話し、市場の関心を理解することも重要だ。しかし、その際には、今は駄目という回答が必ずしも永遠に駄目という意味ではないことを覚えておくべきだ。
私のキャリアを通じて、スタートアップへの初期投資を見送ったものの、創業者との対話を継続し、将来のラウンドや彼らが立ち上げた新会社に投資したケースが何度もあった。最も成功する創業者は、ネットワークを拡大し、機会を開いたままにしている。
外部の声を取り入れる
スタートアップを構築している際には、視野狭窄に陥りやすいのは理解できるため、成長し市場の需要に応えるための最良の方法は、市場の声を聞くことだ。売上高の質が「何を」であり、ストレステストが「どのように」であるならば、独立社外取締役は「誰が」、つまり最初の2つが軌道に乗り続けることを保証する任務を負った客観的な当事者である。独立社外取締役は形式的なものと見なされるべきではなく、創業者がスタートアップ固有のスピードと企業・組織的要件によって生じる自然な摩擦を管理するのを支援する重要な橋渡し役と見なされるべきだ。
企業を買収にとって魅力的にする指標やKPIを理解し、取締役会で良く聞こえることだけでなく、実質的な価値を理解する取締役を迎え入れることは、企業を必死のスタートアップから市場対応可能な企業へと引き上げるのに役立つ。多様で独立した取締役会は、スタートアップの数字が第三者によって精査されていることを潜在的な買収企業に示すため、より高い出口価値をもたらす可能性もある。
過去に機能したことは、もはやスタートアップにとって正しい行動方針ではない。かなり長い間で最も厳しい米国市場を乗り越える中で、スタートアップがスケーラブルな売上高指標に傾倒し、出口や買収への準備状況を評価する継続的なストレステストを行い、その道のりを導く外部の偏見のない取締役会の声を取り入れる、現代的な成功のチェックリストを採用することが重要だ。
