私たちは、職場での影響力は主に実力に基づくものであり、最良のアイデアが勝ち、才能は適切な人物に発見されるまで上昇し続けると信じたがる。能力が認められれば、次のレベルで利用可能な機会が提示されるのは時間の問題であり、そこでサイクルが繰り返されると考えるのだ。
もちろん、これは極めて非現実的であり、明らかにそうである。ほとんどの企業において、意思決定を形作る人々は、必ずしも部屋の中で最も聡明な人物とは限らない。彼らは、躊躇や自己卑下、あるいは優れた仕事は自ずと語るという理想主義的な考えに最も縛られていない人々なのだ。
影響力は、一度の壮大な判断ミスで失われることはほとんどない。むしろ、手遅れになるまでそれと気づかない自滅的な習慣によって、少しずつ浪費されていくのだ。
以下は、私が才能あるリーダーたちとの仕事で観察してきた3つの行動である。これらを放置すれば、誰かがあなたの才能に気づくずっと前に、静かにあなたの影響力を奪い去ることになる。
会議で沈黙を守る
事実上すべての専門職が、これを経験したか目撃したことがある。根本原因は多岐にわたる。陳腐だと見なされたり、完全に間違っていると思われたりする発言をすることへの否定的評価を恐れる人もいる。対立を避けたいため、論争の的となる問題について立場を取ることに消極的な人もいる。さらに、上級リーダーやより経験豊富な同僚の意見に従おうとする本能もある。単に内向的だと自認し、静かにしていることを自分に許す人もいる。
このような行動の内的要因が何であれ、黙っていようとする本能は、より陰湿な評判上の危険にさらされることになる。私はリーダーシップ開発プログラムでこの点をよく取り上げる。即席の調査を実施し、会議への貢献が期待される同僚が一貫してそれを怠った場合、何を考えるかを部屋の各参加者に共有してもらうことがある。必ずと言っていいほど、多くの人が誰かが発言をためらう理由を「必要な知識が不足している」「準備不足」「関心がない」「理解していない」「自分の考えを明確に表現できない」と想像する。より好意的な解釈には、内向的または恥ずかしがり屋であることが含まれる。具体的な解釈が何であれ、その効果は、沈黙している参加者が、同僚で満たされた部屋で議論を形成し意思決定を推進するリーダーの階層より下にいると認識されることだ。
もちろん、会議で頻繁に長々と話すものの、あまり価値のある貢献をしない正反対のアプローチを取る人も常にいる。しかし、沈黙の代替案は言葉の散乱ではなく、不快なおしゃべりの例は、沈黙を守ることが良い判断を反映していると考えたい人々にとって心地よい言い訳として機能すべきではない。会話を支配することが影響力への賢明な道であると主張する人はほとんどいないが、研究は一貫して、グループ環境において、より多く話す人がリーダーと見なされる可能性が高いことを示唆している。たとえ彼らの貢献が、より静かな同僚が自分の中に留めているアイデアと比べて優れていなくてもだ。不快な現実は、影響力が語られなかった最良のアイデアに与えられることはほとんどないということだ。
その結果を避ける最良の方法は、会議が始まる前に、自分の考えを可視化することを決意することだ。これはパフォーマンスや誇張を必要とせず、議論が進む前に質問、観察、または明確化のポイントを提供する規律だけが必要だ。人々は聞いたことのない判断に価値を割り当てることはできず、それがどれほど不公平に思えても、組織があなたの頭の中に留まっているアイデアに報いることを期待するのは非現実的だ。
同僚からの割り込みを許す
同僚から割り込まれることは、しばしば誤解され、単なる会話の重複として軽視されやすい。あまりにも些細で、あまりにもありふれていて重要ではないと。実際には、同僚が繰り返しあなたの話に割り込み、あなたが発言権を譲るとき、部屋はこれをタイミングの中立的な交換として経験しない。むしろ、これは地位の取り決めを記録し、あなたに有利に働くものではない。
人々は常に、誰が地位を持ち、誰が注目を保持でき、誰の声が抵抗との接触に耐えるのに十分な重みを持っているかについての手がかりを読み取っている。割り込みが重要なのは、それがリアルタイムでその計算を改ざんするからだ。割り込む人はより発言権があるように見え、それを譲る人はより不確実で、より権威がなく、次回も簡単に無視されやすいように見える。私が他の場所で書いたように、会話の割り込みに関する研究は、割り込む人が影響力と地位を獲得する一方で、割り込まれる人はそれを失うことを発見している。
あなたは、自分の沈黙が協調性、効率性、または自制心のために選択されたものであることを完全に理解しているかもしれない。残念ながら、他者がそれをそれほど好意的に解釈することはほとんどない。
多くの専門職が犯す間違いは、割り込みをマナーのテストとして扱うことだが、実際には、それはしばしば境界線と影響力のテストなのだ。同僚があなたの発言に割り込むことを許し、それを取り戻す努力をしなければ、あなたは部屋に不幸で記憶に残る何かを教えることになる。あなたの貢献は交渉可能であり、あなたの発言時間は奪取可能であり、あなたの権威は他者の忍耐に条件付けられていることを伝えるのだ。これらすべてが、あなたの影響力を行使する能力を損なう。
その結果を避けるために戦闘的になる必要はないが、明らかに置き換えが困難になる必要がある。これを行う最良の方法は、早期に、冷静に、そして謝罪なしに対応することだ。割り込みが短い場合は、あなたの発言を続けよ。そうでない場合は、メロドラマなしに発言権を取り戻す中立的な言葉を使用する。例えば、「その考えを終わらせてください」または「次に進む前にそのポイントを完了させてください」などだ。あなたの目的は、エチケットをめぐる小競り合いに勝つことではなく、一貫性を持って、あなたの貢献がリアルタイムで気軽に編集されることはないことを確立することだ。
リーダーのコミュニケーションスタイルに適応できない
もう1つの人気のある考えは、「本物であること」という高潔な追求において、職場に自分のすべてを持ち込むことができるべきだというものだ。代わりに、同僚や上級リーダーに影響を与える唯一の方法は、彼らが私たちに適応するのを待つのではなく、彼らのコミュニケーションスタイルに適応することであると学ぶべきだ。これはイライラするかもしれないが、自分自身のコミュニケーションアプローチへの頑固な固執は、あなたを傍観者に留め、能力が認められ、アイデアが公正に聞かれるゲームに参加するのを永遠に待つことになるかもしれない。メッセージを伝えたい環境を測ることが重要だ。
一部のリーダーは、ハイコンテクストコミュニケーションを通じて情報を処理する。彼らは、まず信頼関係を構築し、行間を読み、言われていないことを理解することを期待する。彼らは結論の前に文脈を求め、推奨の前に共有された意味への言及を期待する。他のリーダーはローコンテクストモードで動作する。彼らは最初の文で結論を、拡張された物語よりもデータを、社会的前置きを排除した意思決定を望む。ローコンテクストリーダーに慎重に文脈化された提案を提示することは、彼らの時間を無駄にし、忍耐力を試すことになる。ハイコンテクストリーダーに推奨から始めることは、彼らの世界で意思決定が実際にどのように行われるかを把握していないことを示すかもしれない。また、あなたをよそよそしく見せるかもしれない。
コミュニケーションの不一致は、多国籍企業において特にコストがかかる。地域文化の支配的なコミュニケーション規範の理解は、あなたのアプローチに情報を提供できる。これは、厳格な2つのボックス分類ではなく、スペクトルとして見るべきだ。しかし、INSEAD教授エリン・メイヤー氏の研究は、米国、カナダ、オーストラリア、オランダ、ドイツなどの文化を主にローコンテクストカテゴリーに位置づけ、一方、日本、中国、韓国、インドはスペクトルのハイコンテクスト範囲により多く、多くのラテンアメリカ文化もそうである。提案の内容は、ハイコンテクストリーダーに提示するかローコンテクストリーダーに提示するかにかかわらず同一かもしれないが、パッケージングが真剣な検討を受けるかどうかを決定する。
影響力はまた、周囲のリーダーの専門用語を学び、彼らが理解する用語で彼らと有意義に会話することを必要とする。例えば、一部のリーダーは財務指標と資本配分の言語のネイティブであり、他のリーダーは研究開発とイノベーションの認知的枠組みに没頭している。さらに他のリーダーは、起きている時間のほとんどを組織能力と人材開発の観点から考えることに費やしている。主に業務効率について考えているリーダーに、顧客体験の言語で組み立てられた提案を提供した場合、単なる翻訳の問題以上のものがある。問題自体をどのように定義しているかの認識された不一致のために、あなたの信頼性が焦点になる可能性が高い。
結論
これら3つの行動の1つ以上に自分自身を認識するなら、あなたは一人ではない。ほとんどの専門職は、貢献すべき会議で沈黙を守り、割り込む同僚に発言権を譲り、または聴衆が認識しない言語で提案を提供したことがある。影響力を構築する人々とそれを浪費する人々の違いは、自己認識とパターン認識に帰着する。
一度の沈黙があなたのキャリアを脱線させることはない。しかし、習慣的な沈黙は、あなたが貢献すべきことがあまりないかもしれないことを部屋に教える。一度の割り込まれた貢献があなたの地位を破壊することはない。しかし、日常的に発言時間を譲ることは、あなたの権威が条件付きであることを示す。リーダーとの一度の誤解が関係を台無しにすることはない。しかし、適応することへの持続的な失敗は、彼らの世界で意思決定がどのように行われるかを理解していないことを彼らに確信させる。
影響力は一貫性を通じて構築される。その不在も同様だ。課題は、どのパターンを確立しているかを認識し、いつ方向転換する必要があるかを知ることだ。
