マリー・アンガー氏は、Emergenetics Internationalのチーフ・ラーニング・オフィサーである。
LinkedInの「Workplace Learning Report 2025」によると、「88%の組織が従業員の定着を懸念している」という。この数字だけでも、すべての経営幹部は立ち止まって考えるべきだ。驚くべき数字だからではなく、むしろ、ほとんどのリーダーがすでに感じていることを裏付けているからだ。優秀な人材を惹きつけ、コミットメントを維持することは、現代のリーダーシップにおける最大の課題の1つである。
その重要性は大きい。役職にもよるが、従業員1人を入れ替えるには、新規採用と研修だけで年収の40%から200%のコストがかかる。これは、生産性の損失や、退職者とともに失われる組織的知識という隠れたコストを考慮する前の話だ。
つまり、人材定着は単なる人事上の課題ではない。リーダーシップの必須事項なのだ。
ストレス:リーダーが無視できない定着率の変数
離職の主な要因の1つを挙げる価値がある。それはストレスだ。燃え尽き症候群はパフォーマンスに影響を与え、人々を組織に根付かせる帰属意識、目的意識、安心感を損なう。米国の従業員のわずか35%しか、レジリエンス(回復力)を感じていないと答えており、大多数が高圧的な環境を、それを維持するためのリソースなしに乗り切っていることを意味する。
人々が回復できなければ、彼らは去っていく。Work Instituteの「2025 Retention Report」を考慮すると、多くの従業員の退職は防ぐことができ、リーダーシップ、専門能力開発、ワークライフバランスなど、修正可能な問題によって引き起こされている。ストレスはあらゆる組織に存在するため、リーダーは、人々がそれに耐えられる条件を構築しているかどうかを振り返る必要がある。
投資する価値のある5つの定着戦略
従業員を引き留めるには、仕事面、個人面、心理面での包括的なサポートを提供することが重要だ。その方法を紹介する。
1. 感情的知性を文化に織り込む
感情的知性(EQ)には、自己認識、社会的認識、自己管理、関係管理が含まれる。組織がマネージャーにこれらのスキルを育成すると、上司が直属の部下にポジティブな行動をモデル化することで、これらの能力が組織全体に波及する可能性がある。
ピープルリーダーにEQとコーチングツールを提供することで、従業員のニーズや働き方に基づいて、動機付け、指導、フィードバックの方法を適応させることもできる。当社では、この実践は、チームミーティングでの構造化された振り返りや、ワークフロー、変化、目標に関する専用のチェックインを通じて現れている。これらの会話は、進化する状況の中でチームの足並みを揃え、集中力を維持しながら、意識的に人材をサポートするスペースを生み出す。
2. 休暇を定着ツールとして再考する
調査によると、6日以上の有給休暇(PTO)が離職率を有意に低下させることが示されているが、多くの従業員は、提供されているものを取得しないか、そうすることが文化的に受け入れられていると感じていない。経営幹部には、模範を示し、休息を生産性の負債ではなく資産として正常化する機会がある。つまり、PTO方針が書面上で何を述べているかを評価し、人々にそれを使用するよう奨励することを意味する。
当社は、Blue Sky Fridaysと呼ばれる取り組みを開始した。夏季には、従業員は隔週の金曜日に休暇を取るよう求められる。このアプローチにより、少なくとも1人のチームメンバーが対応可能な状態を維持しながら、全員に充電の機会を与えることができる。経営幹部は、生産性を維持しながらバランスを促進するために、同様のモデルを採用できる。
3. 学習を1回限りのイベントではなく、日常活動の一部にする
組織内で将来を見据える従業員は、留まる傾向がある。実際、94%の労働者が、キャリア開発に投資する企業により長く留まると答えている。効果的な開発は、ストレッチアサインメント、部門横断的な経験、または労働力が向かっている方向を反映したスキルベースの経路など、継続的な実践を通じて構築される。
学習機会が実用的で日常業務に統合されている場合、それらは共鳴し、適用される可能性がはるかに高くなる。学習を仕事生活に注入するために私が推奨したい実践の1つは、メンターシップだ。ある調査では、メンターにアクセスできる従業員は、退職する可能性が49%低いことがわかった。新興リーダーをより経験豊富な従業員とペアにして、両者が各世代がもたらす強みと視点から恩恵を受けられるようにすることを試みてほしい。
4. 認識を定期的な実践として優先する
2024年、Gallupは、「適切に認識されていないと感じている従業員は、来年退職すると答える可能性が2倍高い」と報告した。チームメンバーを称賛することは、正式なプログラムや大きな予算を必要としない。最も重要なのは、マネージャーや同僚からの定期的で具体的かつタイムリーな認識であり、それが時間の経過とともに意味のあるロイヤルティを構築する。
当社では、従業員が「Celebration Station」と呼ばれる専用の社内チャネルで同僚の努力を認めることを奨励している。また、参加を促進するために、推薦者と認識された同僚に小さなギフトカードを抽選で配布している。高ストレス環境では、感謝の小さなジェスチャーでさえ、人々が価値を感じるのに役立つ。そのシンプルな承認が、誰かがモチベーションを維持するか、静かに他の機会を探すかの違いになる可能性がある。
5. 推測する前に耳を傾ける
私は経営幹部が実施できる戦略に重点を置いてきたが、最も効果的な定着努力は、従業員のためだけでなく、従業員とともに構築される。定期的なパルス調査、非公式な集まり、率直な1対1の面談により、リーダーは、退職につながる前に、離職の真の要因に対処するために必要な洞察を得ることができる。
次のエンゲージメント活動やイニシアチブを組織する前に、チームメンバーにどのように時間を過ごしてつながりたいかを尋ねてほしい。最近の例として、当社の社内従業員エンゲージメントチームは、従業員のフィードバックを聞いた後、バーチャルハッピーアワーを再構築した。かつては緩やかに構造化されたバーチャルミーティングだったものが、四半期ごとのテーマ別の会話に進化し、少数の声が議論を支配するのではなく、全員が貢献し、つながる機会を持つように参加を促すように作られている。
機会
燃え尽き症候群に満ちた世界で従業員を引き留めることは、特典や方針だけの問題ではない。それは、人々が力を与えられ、見られ、サポートされていると感じられるようにすることだ。リーダーがEQを受け入れ、充電するスペースを提供し、意味のある成長への扉を開くとき、彼らは離職率を減らす以上のことをする。彼らは、従業員が積極的に貢献することを選択する文化を育成するのだ。
