ビジネスの成長は、しばしばビジネスにおける成功の究極の証とみなされる。売上高の増加、採用の拡大、市場の拡大、これらすべてが勢いを示すシグナルだ。しかし、成長は戦略ではない。それは賭けである。そして、構造がなければ、すぐにリスクに転じる可能性がある。
多くの企業、特にベンチャーキャピタルの支援を受けている企業にとって、急速な規模拡大へのプレッシャーは強烈だ。しかし、Borderless AIの共同創業者兼CEOを務めるウィルソン・クロス氏によれば、すべての成長が同じように生み出されるわけではない。
「持続不可能な成長は、実際の顧客需要ではなく、見栄えの良い指標を求める投資家のプレッシャーによって引き起こされることが多い」と同氏は語る。「それは過剰な採用、維持できない価格設定、そして最終的にあなたに追いつく内部的な負担につながる」
これがクロス氏が「見せかけの成長」と表現するものだ。印象的に見えるが、それを支える基盤を欠いた拡大である。このモデルはカテゴリーを定義する企業には機能するかもしれないが、ほとんどの企業はそのカテゴリーには該当しない。
彼らはその結果を吸収することになる。
成長がインフラを上回るとき
最初の亀裂は通常、採用に現れる。
初期段階の企業は、曖昧さの中で力を発揮するゼネラリストに依存している。しかし、複雑さが増すにつれて、そのモデルは破綻する。スペシャリスト、構造、システムが不可欠になるが、多くの企業はその準備ができていない。
「最初の10人の採用者は、規模拡大を実現するチームではない」とクロス氏は言う。「複雑さが増すにつれて、トレーニング、明確な期待値、パフォーマンスを支えるシステムが必要になる」創業者はしばしば、より多くの人を雇えば能力の問題が解決すると考える。実際には、それはより深いギャップを露呈させる。
5 to 9 Societyの創業者で元最高人事責任者のクリスティン・ソング氏は、同じパターンを繰り返し目にしている。「ハイパフォーマーは『愛されすぎて死ぬ』」と同氏は言う。「彼らは燃え尽きるまで、ますます多くの責任を引き受ける。そして創業者は、パターンが予測可能であるにもかかわらず、彼らが去るときに驚く」
より速く採用しても問題は解決しない。それは問題を増幅させる。
急速な規模拡大の隠れた財務コスト
業務上の負担は目に見える。財務的影響は、手遅れになるまで見えない。
クロス氏は、最も見過ごされているリスクの1つを指摘する。国際雇用コストだ。「創業者はしばしば、米国の雇用の前提をグローバルに適用する」と同氏は言う。「しかし、多くの国では、解雇には多額の義務的な退職金が伴う。それは、考慮していなければ、規模拡大計画を狂わせる可能性のあるコストだ」
これらのコストはコンプライアンスを超えて広がる。不十分なオンボーディング、ミスマッチな採用、離職率は、静かに利益率を侵食する。
ソング氏は別のレイヤーを追加する。評判だ。「最も高くつくコストは評判上のものだ」と同氏は言う。「従業員が燃え尽きて去ると、それはGlassdoorや業界ネットワークに現れる。トップタレントを引き付けることがはるかに困難になる」
その評判が定着すると、採用は反応的になり、より高コストになる。
グローバル展開は機会だけでなく複雑さを追加する
国際的な採用はかつてないほどアクセスしやすくなっている。しかし、ほとんどの創業者が予想するよりも複雑でもある。「グローバル採用はコストだけの問題ではない」とクロス氏は言う。「それはスピードと人材へのアクセスに関するものだ。しかし、コンプライアンス、福利厚生、現地の期待も伴う」
創業者が犯す最大の過ちの1つは、需要を検証せずに新しい市場に拡大することだ。「市場を圧力テストしていなければ、規模拡大しているのではなく、推測しているだけだ」と同氏は言う。
Borderless AIのような企業は、現地法人を必要とせずに、各国でコンプライアンスに準拠した採用を可能にすることで、企業がこの複雑さを管理するのを支援している。適切なインフラがなければ、グローバル展開はリーチではなくリスクを増大させる。
創業者が規模拡大につれて制御を失う理由
企業が成長するにつれて、可視性は低下する。分散したチーム、複数の市場、増加する従業員数により、監視を維持することが困難になる。システムがなければ、説明責任は崩壊し、創業者がボトルネックになる。
「システムなしで規模拡大すればするほど、ビジネスは創業者に依存するようになる」とクロス氏は言う。
それは、規模拡大が達成すべきこととは正反対だ。
持続可能な成長が実際にどのようなものか
代替案は、規律ある意図的な成長だ。クロス氏にとって、それは「レンガごとに」構築し、すべての採用と投資が測定可能なリターンをもたらすことを確実にすることを意味する。
「私たちは耐久性のある企業を構築することに焦点を当てている」と同氏は言う。「基礎が強固で、業務が実際に機能する企業だ」
ソング氏はリーダーシップを決定要因として指摘する。「創業者は、成長が意味をなさないときに押し返す必要がある」と同氏は言う。「そして、彼らは直接のネットワークを超えてアドバイスを求める必要がある。規模拡大の現実を理解している人々だ」
透明性も重要だ。期待値が明確であれば、従業員は環境が適切かどうかを判断でき、ミスマッチと燃え尽き症候群を減らすことができる。
結論
成長は目標ではない。強固で持続可能なビジネスこそが目標だ。システム、人材、経済性が成長を支えられなければ、規模拡大しているのではなく、リスクを増大させているのだ。
勝つ企業は、最も速く成長する企業ではない。長続きするように構築された企業だ。
