2021年、アンソニー・クロッツ氏は、ほぼ誰もが予測する前に「大退職時代」を予言した。組織心理学者であり教授でもある同氏は、当時テキサスA&M大学に在籍し、現在はユニバーシティ・カレッジ・ロンドンに所属しているが、人々が退職する理由について長年研究を重ねてきた。そして、パンデミックによる混乱の中に、リーダーたちが危険なほど過小評価している力を認識していた。
彼の予測は的中した。数百万人の労働者が職場を去り、労働市場を再編し、雇用主たちを不意打ちした。今、クロッツ氏は新著『Jolted: Why We Quit, When to Stay, and Why It Matters』を携えて戻ってきた。そして彼は新たな主張を展開している。それは退職トレンドよりも深く、リーダーたちが決して予見できない退職決定の大半を駆り立てている隠れたメカニズムに迫るものだ。
大退職時代の経験は、組織が離職をいかに理解していないかについて2つのことを確認させたと、クロッツ氏は語る。「第一に、労働者もリーダーも、人々の仕事や職務との関係がいかに急速に変化し得るかを過小評価していることを教えてくれた。私たちはこれらの関係を、実際よりも安定的で合理的なものだと考えがちだ。第二に、多くのリーダーが、私生活で起こる出来事が職業生活に波及する効果を見落としていることを教えてくれた。世界的な健康上の脅威により、数百万人が自分の仕事やキャリアを見直すことになった。この2つの間の関連性は最も直感的なものではないが、実際よりも多くのリーダーのレーダーに捉えられているべきだった」
私たちが見逃してきた物語の半分
退職に関する従来の説明、つまり悪い面が良い面を上回ったときに人々は去るという説明は、クロッツ氏によれば、全体像の半分に過ぎない。欠けている半分には名前がある。それは「ジョルト」だ。
「多くの人々は、嫌いな仕事に何年も何十年も留まる。それは辞められないと感じているからか、あるいは単なる惰性のためだ。しかし、何かが起こり、突然辞めることになる。その一方で、人々は嫌いではない仕事、良い面が悪い面を上回っている仕事を頻繁に辞める。この両方のタイプの突然の、一見ランダムまたは非合理的な決定、つまり最終的に『悪い』仕事を辞めたり、予期せず『良い』仕事を辞めたりする決定を駆り立てているのは、同じ力、つまりジョルトだ」
彼はジョルトを意図的にシンプルに定義する。「ジョルトとは、私たちに立ち止まって仕事との関係を問い直させる出来事だ」。しかし、直後に過剰反応することには警告を発している。「ひどいジョルトは強い『ここから出なければ』というシグナルを送るが、ほとんどのジョルトはより微妙だ。その出来事から少し距離を置き、振り返る機会を得て初めて、それが現在の仕事における対処すべき問題を明らかにしたことに気づくことが多い。だからこそ、潜在的なジョルトに過剰反応しないことが最善だ。状況を読み違えているか、単に不運が続いているだけかもしれない」
6つのタイプのジョルト、そしてそれぞれの働き方
クロッツ氏は6つの明確なカテゴリーを特定している。「最初の3つのジョルトは職場で発生する。直接的ジョルトは職場で私たちに起こる悪いことから生じるが、付随的ジョルトは同僚に降りかかる否定的な出来事から生じる。ハネムーン・ジョルトは、退職の最も一般的な時期である新しい仕事の最初の1年間に発生する。職場の外では、クロスオーバー・ジョルトは仕事と生活の交差点で発生し、リモート・ジョルトは遠く離れた場所で、私たちが知りもしない人々に起こる出来事から生じる。そして最後に、人生で起こる良いことが、時に私たちに仕事やキャリアを再考させることがある。それがポジティブ・ジョルトだ」
各タイプは異なる心理的メカニズムを通じて作用する。「直接的ジョルトは、私たちがこの職場やグループに属していないかもしれないというシグナルを送る。付随的ジョルトは『なぜ私ではないのか』または『私が次か』と問わせる。ハネムーン・ジョルトは、この新しい仕事が期待通りではないことを明らかにする。クロスオーバー・ジョルトは、仕事と生活の間の摩擦に目を開かせる。リモート・ジョルトは、私たちの人生における仕事の役割について、大きな実存的な質問をさせる。そしてポジティブ・ジョルトは、私たちを悟りを得るのに熟した心の状態にする」
仕事以外のジョルトは、最も過小評価されているものの1つだと彼は指摘する。「これらはしばしば、私たちが送りたい人生と、仕事が私たちに送らせている人生との間のギャップに目を開くことから生じる。子供の学芸会を見逃すこと、健康上の問題を知ること、世界の他の場所での悲劇について聞くこと、あるいは節目の誕生日を祝うことは、すべて私たちの仕事が良い人生の追求に十分貢献しているかどうかについて重要な質問を促す可能性がある」
リーダー、そして従業員が次にすべきこと
ジョルトは逆方向にも作用し、辞めかけている人を崖っぷちから引き戻すこともある。「有害な上司が解雇されること、予期しない昇進を受けること、退職を発表した際に素晴らしいカウンターオファーを得ること、あるいは夢見ていた次の仕事で以前は知らなかった取引破壊要因について知ることは、すべて不満を抱いた退職予定者を感謝する残留者へとジョルトさせ得る出来事のタイプを表している」
従業員がジョルトを経験したと感じる管理職に対して、クロッツ氏のアドバイスは直接的だ。「従業員にジョルトを経験したかどうかを尋ね、なぜ尋ねているのかを説明すること。トーンが重要で、これはパフォーマンスへの懸念ではなく、その人への真の配慮をもってアプローチすべきだ。多くの場合、誰かがジョルトを経験したことの兆候は、彼らが少し引きこもり、いつもより無口になっていることだ」
組織レベルでは、ジョルトを意識した定着戦略は、企業の決定を潜在的な引き金として扱うことを意味する。「組織変更が計画されているとき、リーダーは誰が最もジョルトを受けやすいか、そしてショックを最小限に抑える方法について議論すべきだ。管理職には、耳を傾けるための余裕とインセンティブが与えられる必要がある。そして、人材分析は従業員にジョルトを受けたときに声を上げるプラットフォームを提供し、彼らが引きこもったことを検出し、離職の伝染が作用している領域を特定できる」
今まさにジョルトをナビゲートしている人に対して、クロッツ氏は1つの譲れない最初のステップを提供する。「仕事から離れて、ジョルトについて振り返る空間を作ること。理想的には、信頼できる、偏見のない友人と一緒に。迅速な決定をせず、反芻の渦に巻き込まれないこと」
リーダーたちが依然として、なぜ最優秀人材が予告なく去るのかに頭を悩ませている労働市場において、クロッツ氏のフレームワークは稀有なものを提供している。それは、常にそこにあったが滅多に名付けられなかった力に対する正確な語彙だ。ジョルトは決してランダムではなかったことが判明した。私たちが注意を払っていなかっただけなのだ。
