Hylke Faber氏は、Growth Leaders NetworkのCEO兼コーチであり、「Taming Your Crocodiles: Unlearn Fear & Become a True Leader」の受賞歴のある著者である。
私たちの多くは、特にビジネスにおいて、誰かが言うことに反応するよう条件づけられてきた。たとえ相手が会話を脱線させているときでも、そうすることが礼儀正しいと信じている。
しかし、リーダーとして、反応する義務はストレスを生み、誠実さを損ない、しばしば効果的ではない。また、会話の目的からリーダーを逸らすこともある。反応する義務の下では、私たちはより不誠実で集中力を欠いた存在になる。
マネージャーである「ラリー」と、その上司である「ジェシカ」の仮想的な例を考えてみよう。
ジェシカはラリーの部下にかなり頻繁に電話をかけており、ラリーはこれがチーム内に混乱を引き起こしていると感じていた。さらに、ジェシカはフィードバックを受けるとかなり防衛的になることで知られていたため、ラリーはこの問題にどう対処すべきか確信が持てなかった。ラリーは、ジェシカとの会話がうまくいかないと予想していた。
ラリー：「ジェシカ、私たちの働き方について、特にあなたが私のチームとどうつながるかについて話したいのですが…」
ジェシカ：「ええ、わかっています。あなたは私の直接的なスタイルに慣れるべきだと思います。私は自発的に、思いついたときに人々と話すのが好きなんです。それは、ちなみに、エグゼクティブ・バイス・プレジデントとしての私の特権です。それに問題がありますか？」
ラリー：「ああ、いえ、そういう意味ではありません」
ジェシカ：「そうだと思いました。他に何かありますか？」
このシナリオでは、ラリーはジェシカの発言に応答しているが、自分が本当に感じ、考えていることを共有していない。彼は、ジェシカが言うことに何でも合わせる義務を自分に課すことで、知らず知らずのうちに正直でいる自由を放棄している。彼は、ジェシカが投げ下ろすロープを何でも拾い、それを丁寧に行わなければならないと感じている。
この「うまくやるために合わせる」義務に陥ることの代替案は何か。それが「ロープを拾わない」実践である。
「ロープを拾わない」とはどういう意味か
同僚、部下、あるいはより上級のリーダーとの議論に臨む際、相手が言っていることは比喩的なロープである。言われたことについて自分の意見を準備し、それを述べることで自動的にロープを拾う代わりに、単に一時停止することができる。次に何が起こる必要があるか、それについて何をする必要があるかという考えを手放す。代わりに、内なる一時停止ボタンを押して、議論を手元の問題に戻す方法を評価できる。
この一時停止の中で、視点を得ることができる。それぞれが独自の視点を持っていることがわかるが、常に反応する必要はない。単に聞いて「共有してくれてありがとう」と言い、その後、要点に戻すことができる。これは暗黙のうちに、お互いが言いたいことを言い、相手から学ぶ空間を与える。相手が同意または不同意を言う必要はない。単にそれを受け入れることができる。異なる視点を含め、すべてが歓迎される。
これがどれほど革新的かを考えてみよう。私たちの多くは、同意または不同意の暗黙の義務に慣れていると思う。私たちと異なる意見を含め、単に一緒にいて、存在することで十分だとしたらどうだろうか。
実践における空間の創出
この方法でアプローチした場合、ラリーとジェシカの会話がどのように変わるかを考えてみよう。ジェシカがラリーに、人々と自発的に話すことは副社長としての特権だと告げた後、ラリーはこう言うかもしれない。「あなたの視点は理解しました。私も自分の視点をあなたと共有したいと思います。聞きたいですか？」私の経験では、ほとんどの人がイエスと答える。
彼は続けることができる。「あなたが昨日、私のチームメンバーであるピーターにプロジェクト計画について電話したと聞きました。一方、ピーターと私はすでにこれについて一緒に取り組んでいました。ピーターがあなたからXをする必要があると聞き、私たちがYに合意していた場合、混乱を引き起こす可能性があると思います。あなたは彼の上位の上司なので、ピーターはあなたに従う必要があると感じるかもしれません。これが私が対処したいダイナミクスです。一緒にこれを見ていただけますか？」
ジェシカ：「はい、でも私はまだYがうまくいかないと感じています。あなたもそれを理解すべきです」
ラリー：「共有してくれてありがとうございます。今、前進する道について2つの異なる視点があることを理解しました。それは私にとって問題ありません。今、あなたと調整したい問題は、私のチーム、この場合はピーターとどのように関わるかです」
ジェシカ：「わかりました。あなたが言っていることがわかります。それでも私は自分の考えを言えるようにしたいです」
ラリー：「理解しました。その特定の問題について、2、3日後にもう少し話し合うことを提案します」
結論は出なかったが、両方の視点がテーブルに載っている。時には、より統合された視点が現れるように、少し浸透させることが賢明である。
すべてをまとめる：リーダーへの教訓
リーダーはラリーのアプローチから何を学べるだろうか。
1. ロープを拾わない。ラリーはジェシカの「あなたもそれを理解すべきです」という発言に引っかからなかった。私たちは自分自身を巻き込む必要はない。単に立ち止まり、存在し、すべての人とすべてをあるがままにさせる。すぐに修正しようとしない。
2. 相手に空間を与える。ラリーはジェシカの視点に感謝した。彼は彼女を間違っているとしなかった。聞いたことを再生し、相手が視点を共有してくれたことに感謝する。これはより深い考察と会話に酸素を供給する。
3. 自分自身に空間を与える。謙虚さをもって自分の本物の真実を共有する。相手を説得することがあなたの仕事ではないことを忘れないでほしい。「私は」という表現を使う。「私は思う、感じる、感じ取る…」と言う。相手があなたの視点を聞きたいかどうか尋ねる。
4. 小さな合意を作る。ラリーは小さく実行可能な要求でジェシカと関わった。一緒にこれを見ていただけますか？2、3日後に会いましょうか？これは進歩と流れを可能にする。イエスと言いやすい要求をする。どんなに小さくても、合意は気分が良く、エネルギーを生み出す。
次に難しい会話に直面したときは、渦中に留まらない練習をしよう。感情的な反応や防衛的な態度というロープを拾う必要はない。代わりに、熟考の空間を、たっぷりと与えよう。
