トレイシー・ノーラン氏は、フォーチュン100企業の経営幹部、取締役、変革アドバイザーであり、変化の瞬間を成長の触媒に変えることで知られている。
今年初め、私は組織の未来について考えるため、リーダーシップチームを招集した。彼らは経験豊富で実績のある経営幹部であり、最高レベルで業績を推進してきたキャリアを持つ。私は大胆で戦略的な思考を期待していたが、すべての回答は戦術的なものにとどまった。
「この日までにこれを実行します。この四半期までにこの数字を達成します」。イニシアチブ、タイムライン、成果物。私のリーダーシップチームは、彼らが知っていること、つまり事業運営に戻り続けた。私は組織をどこに導きたいのか、何で知られたいのかを考えてもらおうとしていたが、彼らはそこに到達できなかった。その部屋での苛立ちは相互的だった。彼らは私の顔にそれを見て取ることができ、彼ら自身も苛立っていた。なぜなら、その瞬間に求められるものを生み出せていないことを知っていたからだ。部屋は才能ある高業績のリーダーで満ちていたが、私たちは行き詰まっていた。
その夜、私は1つの疑問に立ち返り続けた。なぜ彼らはそこに到達できなかったのか。そして正直な答えは、私が彼らを失敗させたということだった。年間を通じて、私たちは目標達成に集中しすぎて、決して視野を広げることがなかった。私は見事に実行できるチームを構築しておきながら、年に1回、戦略的思考にスイッチを切り替えるよう求めた。まるでそのスキルが12カ月間道具箱の中で手つかずのまま置かれ、必要なときにまだ鋭利であるかのように。戦略が事業運営に組み込まれていなければ、企業は停滞する。そして、どの業界においても停滞は、無関係への第一歩である。
四半期の罠
私が勤めていたある組織では、四半期業績レビューが20分間のプレゼンテーションとなり、キャリアがかかった最終試験のような役割を果たした。この絶え間ない準備は、毎四半期1カ月を費やした。自分が何をしたかを証明することにそれほど多くの時間を費やすと、事業がどこに向かう必要があるかを考える時間が残らない。現在において完璧であることに集中しすぎて、イノベーションや戦略的転換について考える能力を失ってしまう。
私は過去の経営幹部としての役割で、これを最も極端な形で経験した。2020年初頭に新型コロナウイルス感染症が発生した直後に承認された合併の最中だった。パンデミック中に2つの異なる方針とシステムが同時に稼働していた。その環境における戦略は、年に1回レビューする文書であることはできなかった。それは毎日、時には毎時間行う意思決定の中に生きていなければならなかった。
危機を超えて、このパターンはあらゆる場所で展開される。人々は非常に懸命に働き、組織が実際に向かう必要がある場所から完全に切り離された素晴らしい結果を提供することができる。スコアカードのすべての数字を達成しても、事業を前進させていない可能性がある。そのギャップを埋める唯一の方法は、戦略的思考をチームが毎日運営する方法の一部にすることである。そうすれば、日々の意思決定がより大きなビジョンにつながり、戦略が人々が実際に働く方法になる。
戦略の筋肉を構築する
その苛立たしいオフサイトの後、私たちはチームが戦略的思考に取り組む方法を再構築した。現在、私たちは2カ月ごとに戦略のために特別に会合を持ち、それらのセッションは業績レビューとは全く異なる。新しいテクノロジーが私たちの運営方法をどのように変える可能性があるかを探求したり、まったく異なるセクターの企業が注目に値する顧客体験をどのように創造したかを研究し、それをヘルスケアにどのように持ち込むかを問うたりする。
最良のアイデアはしばしば予期しない場所から生まれる。私の「トーク・ウィズ・トレイシー」セッションを通じて、あらゆるレベルの従業員と座って話すことで、戦略的洞察を引き起こすことを一貫して学んでいる。エージェントの体験、従業員の体験、顧客が私たちのサービスをどのようにナビゲートするかについて浮かび上がることは、しばしば私たちが市場に異なる方法で参入する方法の原材料となる。
会議で「顧客はそれをどのように体験するのか」と尋ねたり、顧客の視点からプロセスを最初から最後まで歩いたりすると、会話が再構成され、戦略的思考のためのスペースが開かれる。
ほとんどの組織には5カ年計画があるが、それらの計画は達成すべき数字である傾向があり、そこに到達する「方法」にはほとんど焦点が当てられていない。私は、強力な戦略にはバランスが必要であることを学んだ。業界全体で考え、業界の外を見て、毎日あなたの製品やサービスと相互作用する人々の痛点を理解することである。
立ち止まること
私は、現状維持の管理は通常、変化への恐れから来ることを発見している。リーダーが新しいテクノロジーが何になり得るかに投資しなかったために進化に失敗したすべての企業について考えてみてほしい。私の甥は16歳で、クレジットカードに興味がない。なぜなら、彼の世代は以前は存在しなかったVenmoやモバイルサービスで生活しているからだ。世界はあなたが準備できているかどうかにかかわらず変化する。
戦略を差別化し、物事をより良くする機会として組み立てると、エネルギーが変化する。私は組織で以前は存在しなかったイニシアチブを立ち上げたが、ほぼ常に、人々は最初は怖がっていたが、イニシアチブがより大きな戦略的目標に奉仕していることに気づいた。
したがって、戦略が継続的な実践であるべきだと同意するリーダーであれば、変化はより良い質問をすることから始まる。なぜ私たちはこの方法でそれを行うのか。何が可能だろうか。6年後にこの製品で誰かに持ってもらいたい理想的な体験は何だろうか。
組織が戦略を日常のリズムに組み込むと、チームは小さく考えることをやめ、自分たちが取るすべての行動が何かより大きなものの一部であることを理解し始める。戦術的なものが真に戦略的になる。なぜなら、人々はそれがすべてどこに向かっているのかを見ることができるからだ。そして、それが変革が始まる場所である。
