Subha V. Barry氏、Seramount社長
この1年間、私が参加したほぼすべてのリーダーシップに関する会話で、同じ懸念が浮上している。十分な人材がいない。後継者候補が手薄だ。後任が明確でない。マネジャーは手一杯だ。ポジションが埋まっても、プレッシャーは和らがない。
本能的に労働市場を責めたくなる。しかし、数十年にわたってチームを構築し、キャリアのあらゆる段階で若い女性たちをメンタリングし、スポンサーしてきた経験から、私はより困難な真実を信じるようになった。労働市場が逼迫しているのは事実だが、それが全てではない。この会話にはもう一つの側面があり、それは私たちが仕事をどう設計し、時間をかけて人材をどう育成するかに関係している。
人材ギャップは突然の出来事ではなく、長い弧を描く。一般的に、企業が採用パイプラインの不足を感じる頃には、その狭まりは何年も前から起きている。教室で、初期のキャリア経験で、そして昇進が実生活と合わないと感じられた瞬間に。単一の瞬間ではなく、介護をめぐるトレードオフ、逃した昇進機会、存在に関する硬直的な期待、そして私たちの生活ほど速く進化していないリーダーシップモデルの着実な積み重ねなのだ。
人材不足はしばしば構造的である
労働力の安定性は、すべての人にとって強固で持続可能な道筋に依存しているが、一部の層はキャリアの初期から中期にかけて、より頻繁に課題に直面する。例えば、女性は男性よりも学士号を取得する可能性が高いにもかかわらず、昇進と長期的な参加に対するいくつかの構造的障壁に直面し続けている。
長年にわたり、私はスポンサーしてきたキャリア初期から中期の女性たちと密接な関係を保ってきた。そして、誰がストレッチの機会を得るのか、誰が次のステップを待つよう言われるのか、誰が単により多くを吸収することを期待されるのかについて、特定のパターンが浮かび上がるのを見てきた。こうしたシグナルが意思決定を形作り、才能ある女性たちの勢いが、彼女たちの野心が硬直的なシステムと衝突したために停滞するのを目撃してきた。例えば、私が知っているキャリア半ばの女性は、「適合性の欠如」を理由に繰り返し昇進を見送られた。これは彼女の士気を低下させ、最終的に彼女はより支援的で包括的な文化を求めて去っていった。
また、家族を持つという決断が、男性と比較して女性の収入と労働力参加に大きな影響を与えることも分かっている。私は、息子の世話と両立できない柔軟性のない職場を離れざるを得なかった、野心的な投資銀行家を思い出す。彼女が職場に戻ったとき、それは家族にとって最善だと感じた柔軟性を提供するギグの機会に焦点を当てたものだった。
これらは孤立した事例ではない。女性が同じ変曲点でペースを落とし、昇進の軌道から外れ、あるいは完全に労働力から離脱するとき、私たちは別の質問をしなければならない。システムは何を示しているのか。これは特に認識することが重要だ。なぜなら、仕事の設計が重要であるという明確な証拠があるからだ。最近の学術研究では、リモートワークへのアクセスが、働く女性の出産の測定可能な増加と関連していることが判明した。柔軟性は単に士気を向上させるだけでなく、人々がキャリアと未来の両方を築けると信じられるかどうかを形作る。
これはビジネスリーダーに一時停止を促すはずだ。労働力パイプラインは無限ではない。私たちの構造がリーダーシップと生活の間のトレードオフを暗黙的に強いるなら、前に進む人や留まる人が少なくなっても驚くべきではない。
リーダーシップの負担が問題を悪化させている
シニアリーダーは疲弊しており、その負担は複数の方向から来ている。彼らはより速く動き、コストを削減し、より少ないリソースでより多くを提供するという強いプレッシャーに直面している。同時に、AIが仕事をより良くするのか、より混乱させるのか、それとも単により要求の厳しいものにするのかと格闘しているチームを管理している。これらの従業員は絶え間ないリスキリングと安心を必要としている。
Seramountでは、2025年の「職場におけるメンタルヘルス危機の内側」レポートのために1,000人以上の米国従業員を調査し、マネジャーが率いるチームよりも高いストレスを報告していることを発見した。その負担は外側に波及する。リーダーが消耗すると、スポンサーシップは遅くなり、育成の会話は縮小し、ストレッチの機会を提供することはよりリスクが高くなる。その結果、有望な人材が離脱し始める。
逼迫した市場において、仕事の設計とリーダーシップの質はソフトな問題ではない。それらは安定化装置だ。どちらかが弱まると、損失は加速する。
私たちは認めるよりも多くの主体性を持っている
人材不足は現実だが、完全に外部的なものではない。それは、私たちが仕事をどう構造化し、マネジャーをどう支援し、特に女性を含む新興リーダーを重要な瞬間を通じて一貫してスポンサーするかを反映している。
リーダーは実践的な方法で対応できる。
• 人材が停滞する場所を注意深く見る。 マネジャーレベルとディレクターレベルでの昇進と定着のパターンを見直す。ここでは介護のプレッシャーとリーダーシップへの期待がしばしば衝突する。
• 柔軟性を仕事の進め方の一部にする。 強力な役割設計は、従業員にとって真に可能なことを示す。したがって、柔軟性のようなオプションを特別な配慮として扱わないこと。
• マネジャーを強化する。 リーダーのウェルビーイングを支援するための構造的変更を行う。例えば、マネジャーの作業負荷を減らし、意思決定権限を増やし、ピアサポートシステムを構築し、共感と信頼をもってリードするためのツールを提供する。
私は長い間、スポンサーシップがキャリアを変えると信じてきた。しかし、それがリーダーシップを持続不可能に感じさせるシステムを克服できないことも知っている。より強力な後継者候補を望むなら、才能ある人々が未来を見て留まることができる環境を構築しなければならない。
