日本で私が話をするCEOの多くは、自社のAI状況について、以下のようなバリエーションで説明する。
- 従業員全体でのAI導入を促進するための大規模な取り組みが進行中であり、多くの場合、CopilotやChatGPTのエンタープライズライセンスを含み、個人の生産性向上に焦点を当てている。
- 実験を奨励する健全な姿勢が、有用なアイデアを生み出している。これらはしばしば現場から上層部へ、そして組織全体へと広がっている。
- 損益計算書への意味のある影響や、新たな競争優位性の源泉の証拠は（少なくとも今のところ）限定的である。
これは危険な状況である。市場が急速に進化する中、経営陣はより機敏な競合他社に対して戦略的優位性を失うリスクを抱えている。企業はあまりにも頻繁に、メルカド・リブレ創業者のマルコス・ガルペリン氏が「最小限の最大化」と呼ぶことを行っている──すなわち、まもなく無関係になる可能性のある既存プロセスを改善しているのだ。現在の働き方をより良くするのではなく、今日真に求められているのは、それを完全に再考することである。
導入は広がっているが、真の変革は起きていない
2024年後半までに、日本の情報処理推進機構が調査した大企業の70%以上が、すでに生成AIを導入しており、米国やドイツの同業他社をわずかに上回っている。しかし、これらの企業の約60%では、従業員が主に個人の生産性向上のためにAIを使用しており、例えば、下書き作成、要約、アイデア出しなどに使われている。ビジネスプロセスにAIを組み込んでいるのは、わずか約13%にすぎない。一方、米国とドイツでは、企業の約40%がこれらの中核的なワークフローにAIを統合している。
AIをオプションのサポートとして使用することから、業務の基幹部分に不可欠なものにすることへの移行は、実際にはどのようなものだろうか。例えば営業では、提案書の下書き作成にAIを使用することを超えて、取引戦略の形成に積極的に適用することを意味するかもしれない。これには、顧客関係管理システム内で直接、推奨事項を生成したり、次のアクションを促したりすることが含まれる可能性がある。
真の障壁はテクノロジーではなく、リーダーシップである
多くの組織にとって、エージェント型AIを中核的なエンタープライズシステム、データフロー、意思決定権限に接続することは、かなりの飛躍である。日本では、深く根付いた業務プロセスが長年にわたって強みの源泉となってきたため、確立されたワークフローをAIを中心に根本的に再設計することは、特に困難である可能性がある。
これを解決することは、テクノロジーの課題というよりも、リーダーシップの試練である。CEOが基調を設定する。AIを漸進的なものとして扱えば、それは周辺にとどまる。しかし、基盤的なものとして扱えば、企業全体を再構築することができる。
ビスタ・エクイティ・パートナーズ創業者のロバート・スミス氏にとって、これはすべてリーダーのマインドセットに関するものである。AIを展開すべきツールのセットとしてアプローチするリーダーは、意味のある影響を生み出すのに苦労する。仕事の進め方、意思決定の方法、価値の創造方法を再考するための触媒としてAIを捉えるリーダーは、組織を前進させる可能性がはるかに高い。
このマインドセットは、経営陣の優先事項に反映される。先進的な組織では、AIはリーダーシップの議題における常設項目である。これらのCEOは、AIがコスト構造、価値提案、将来の成長にどのように影響するかを理解することに、意味のある時間を投資している。彼らは、他の戦略的優先事項に適用されるのと同じ厳密さで進捗を追跡している。
追跡だけでは十分ではない。スミス氏は、リーダーは初期の成功やその他の証拠を表面化させることで、その進捗を共有しなければならないと主張する。具体的な結果は、トップダウンの指示よりも、組織の行動を変えるのに効果的である。
AIを競争優位に変えるためのCEOプレイブック
4つの行動が、CEOが組織をAIの実験から影響へと移行させるのに役立つ。
1. AIは戦略的であるため、注意を払う。AIで組織を近代化し、変革することに、少なくとも20%の実質的な時間を捧げる。リーダーシップ会議の常設議題項目とし、パイロットやツールではなく、AIがコスト構造、競争上の位置づけ、成長を再構築する可能性のある方法に焦点を当てた議論を行う。
2. チームがAIと仕事の再設計を安全に実験できる文化と条件を作る。チームには以下が必要である。
- 安全な技術環境でAIを使用するためのツール
- AIと組織データを使用するためのシンプルなルール
- 自分の仕事やチームの3分の1を自動化しても、会社がサポートしてくれるという雇用の安全感
- AIでイノベーションを起こすことで報酬を得られ、称賛されるという達成感（企業がこれを構築する方法には、ハッカソンやアイデアの拡大への資金提供が含まれる）
- 場合によっては、AIの使用を開始するというCEOの指令。これは、使用しないことが安全でないことを意味する。1年前、ShopifyのCEOであるトビ・ルトケ氏は、AIをいじることへの最初の促しが「提案としては強すぎた」と述べたメモを書き、従業員が行う必要のある6つの具体的な変更をリストアップした。彼は効果的なAI使用を「Shopifyの全員に対する基本的な期待」と宣言し、プロトタイピングでの使用を義務付け、使用状況の評価をパフォーマンスと同僚評価の一部とし、従業員に探索で学んだ教訓を共有するよう指示し、追加の人員やリソースを要求する前に、チームがAIを使用してニーズを満たすことができないことを証明する要件を制定した。彼の6番目の項目は、「全員とは全員を意味する。これは、私と経営陣を含む私たち全員に適用される」というものであった。
3. AIが大きな影響を与え、競争優位を構築できる、いくつかの大きな賭けに焦点を当てる。先進企業は、AIが結果を大きく変える可能性のある機会の短いリストに優先順位を付けている。これには、製品イノベーション、価格設定、顧客ロイヤルティが含まれる可能性がある。もちろん、大きな賭けには、組織全体で影響を拡大するために、資本と人材の両方の集中が必要である。
ある米国の大手メディア企業は、影響を最大化するための興味深いモデルを提供している。同社は、AIユースケースのアイデアを一元的に収集し、ビジネスへの影響に基づいて優先順位を付け、専任チームによる最小限の実行可能な製品を通じて迅速に開発・検証し、成功した場合は部門全体で拡大または再利用可能にする、構造化されたプロセスを作成した。このようにAI導入を組織化することで、同社はデータアクセス、権限、法的考慮事項を含むガバナンスも一元化し、実験が安全かつ責任を持って行われることを保証している。その結果、AI駆動のアイデアをビジネス価値に継続的に変換する、企業全体の能力が生まれている。
4. 自分自身から始めて、リーダーシップ能力を構築する。最高情報責任者（CIO）と最高技術責任者（CTO）は、オペレーターからビジネス変革のアーキテクトへと進化しなければならないが、CEOにも進化すべき点がある。最初のステップは、AIに直接関与することである。実践的な使用は、より良い質問をし、信頼性を持ってリードするために必要な直感と判断力を構築する。これらのツールが何ができるかを明確に理解していなければ、CEOは前提に挑戦し、自信を持って行動することが困難になる。
多くのCEOがすでにこれを行っている。例えば、マイクロソフトのCEOであるサティア・ナデラ氏は、AIコパイロットを使用して会議や文書全体の情報を統合しており、エヌビディアのCEOであるジェンスン・フアン氏は、学習を加速するための研究アシスタントとしてAIを使用していると述べている。
CEOは模範を示すが、最終的には、テクノロジーの詳細を理解するためではなく、何が可能かについての判断力、信頼性、理解を構築するためにAIを使用することは、すべての経営幹部の責任である。
最近、私は上級リーダーのグループと、ChatGPTが言語にどれほど優れているかについて話をした。（私はそれを個人的な日本語の家庭教師として使用している。）私は彼らに、ChatGPTが日本の異なる地域の方言、大阪対東京で話すことができることを共有した。ChatGPTを音声モードにして、試してみた。
彼らは驚いていたが、驚くべきではなかった。この機能は1年以上前から提供されている。その瞬間、彼らが生成AIに関するレポートを読み、スピーチを聞いたことはあるが、実際に試すことにはあまり時間を費やしていないことが明らかになった。
レポートやブリーフィングだけでは十分ではない。生成AIの能力と可能性を学ぶことは、経営幹部にとって実践的なタスクである。最終的に、組織のAI導入の効果は、CEOから始まる経営幹部に反映される。
