30年間、私は世界的なイノベーション運動の最前列で観察してきた。最高イノベーション責任者（CIO）が登場する前、デザイン思考ワークショップが始まる前、ハーバード・ビジネス・スクールの教授クレイトン・クリステンセン氏が『イノベーションのジレンマ』で世界に衝撃を与える前から、私は思想家、イノベーター、ビジョナリー、そしてイノベーションの未来について執筆してきた。
1990年代後半から2000年代初頭にかけて、企業界に強力な認識が広がった。M&A（合併・買収）だけではもはや十分ではない。オペレーショナル・エクセレンスだけでは不十分だ。オーガニック成長こそが最重要であり、新たな価値の源泉を発見する必要がある。新しいビジネスモデルを構想しなければならない。あらゆる企業が、イノベーションはもはや選択肢ではないと認識した。それは長期的な生存の中心となりつつあった。イノベーションを解き放つ運動が誕生したのだ。
プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）、IBM、シティバンク、ワールプール、その他の先進企業が道を切り開いた。規律であり、同時に十字軍的な運動でもあったイノベーション運動は、イノベーションは戦略的規律であり、副次的な問題ではないという概念に基づいていた。
その後25年間、企業がイノベーションを通じて成長を推進することを支援するため、数多くの新しいツール、指標、フレームワークが発明された。未来学者でありイノベーション推進者として、私は「恒久的な企業実践としてのイノベーション」という福音を、ムンバイからサンクトペテルブルク、シリコンバレーからイスタンブール、中国まで広めるのを手伝った。
あれは熱狂的な日々だったが、今日に目を向けてみよう。確かに、イノベーションという言葉は残っている。しかし、何かが変わった。経営幹部との会話で、私はますます静かな疑問を耳にするようになった。イノベーション運動は停滞したのだろうか。
ボストンの歴史あるチャールズ・ホテルでの朝食で、私はこの可能性をInnoLeadの共同創設者スコット・カースナー氏と探った。InnoLeadは1500の組織からなるイノベーション実践者のコンソーシアムであり、カースナー氏は運動の開始以来の鋭い観察者である。スコット氏の見解は率直だった。
AIという隕石
「イノベーション運動は厳しい状況にある」と彼は私に語った。「まるで森の中をさまよっているようだ。あるいは、隕石が直撃したかのようだ」。彼の見解では、その隕石とはAI（人工知能）である。
隕石が衝突すると、適応できる者とできない者、あるいはしようとしない者が露呈する。スコット氏は、今日の多くの組織において、イノベーションがその輝きを失ったことに同意した。それは受け入れられたが、真に組み込まれることはなかった。少なからぬ初期の改宗者たちは、それを部門、ラボ、一時的な流行にすることを許した。好況時には資金が提供され、圧力が高まると静かに削減された。
ニューハンプシャーでのスノーボード旅行から戻ったばかりのカースナー氏は、よくあるパターンを説明した。企業はイノベーションチームを立ち上げ、数年後に閉鎖し、その後再び立ち上げる。多くの企業にとって、イノベーションは再びオン・オフを繰り返すものとなり、能力ではなくプロジェクトとして扱われるようになった。
生成AI（人工知能）が隕石のように直撃する前から、運動はその恩寵から転落し始めていた。劇的に衰退したわけではなく、時間とともにゆっくりと消散していった。一部の企業では、それはパフォーマティブなものとなった。顧客の課題の規律ある分析や実験よりも、バズワードに関するものになった。
近年、イノベーションは無意味なバズワードとなり、マーケティングの誇大宣伝に格下げされた。画期的な新製品、サービス、ビジネスモデルへの関心は蒸発した。最近では、コスト削減、リスク管理、来四半期の収益が意思決定を支配している。リスク回避が新たなマントラとなっている。
イノベーションという言葉は、会計担当者とマーケティング担当者に乗っ取られた。要するに、イノベーションは顧客に利益をもたらす新たな価値創造ではなく、利益抽出の隠れ蓑となった。それこそがイノベーション運動の中心的な指導原則だった。新たな顧客価値を創造するためにイノベーションを行う。そして、その努力の対価として、その価値の一部を利益の形で獲得するのだ。
多くの経営幹部は、もはやイノベーションという言葉さえ使わない。彼らは成長について語ることを好む。カースナー氏が見るところ、成長は反論しにくい。しかし、これは主に意味論的な変化である。イノベーションは常に成長への手段だった。私が2001年に『イノベーションを通じた成長の推進』で説明したように、新製品、サービス、パートナーシップ、R&D（研究開発）の発見、新市場を通じてである。
現在、イノベーション運動に不利に働く別の物語が浮上している。それは、大企業がどんなに努力しても、内部でイノベーションを起こすことはできないというものだ。では、なぜ自分で苦労せず、単にスタートアップを買収しないのか。
これは魅力的な議論だが、欠陥がある。最も強力な企業は両方を行うと、カースナー氏は主張する。グーグルはYouTubeを買収する前にGoogle Videoを構築した。内部の取り組みは商業的には失敗したが、洞察を提供した。ディズニーは市場に参入するのではなく、クルーズ事業をゼロから構築した。これらの事例は、内部イノベーションが時代遅れではないことを思い出させてくれる。しかし、それには忍耐が必要であり、多くの組織にはそれが欠けている。
粘り強いイノベーター
カースナー氏は、長期的な信奉者を「粘り強いイノベーター」と呼ぶ。ナイキ、レゴ、ノバルティス、グーグルのような企業で、イノベーションがDNAに組み込まれ、運営方法の一部となっている企業だ。私自身の実践では、長い間、ディスカバリー・エンジンとデリバリー・エンジンを区別してきた。ほとんどの企業は、デリバリー、実行、効率性、規模拡大に熟達している。発見、つまり外部環境や業界環境のスキャンとモニタリング、実験、破壊、将来の成長のための新市場の創造に真に理解し、同等に投資している企業ははるかに少ない。永続する企業は両方を行う。
誇大宣伝にもかかわらず、AIは適切なマインドセットを持つイノベーターにとって有用なツールかもしれない。最も重要なのは、それが取り除くものだ。摩擦である。イノベーションに対する最大の障壁の1つは、常に実験に必要なコストと時間だった。AIはそれを崩壊させる。
「5つのアイデアがあれば、[今では]5つすべてをプロトタイプ化できる」とカースナー氏は指摘した。延々とスライドデッキを作成する代わりに、チームは具体的な表現、つまり短いビデオ、動作するモデル、シミュレートされた体験を作成できる。「[AIが可能にする]語ることから見せることへのシフトは深遠だ。学習のコストを下げる」。
同時に、AIはスタートアップと大企業の間のギャップを広げる可能性がある。スタートアップはツールを即座に採用する。彼らは許可なく実験する。大企業は調達サイクルと内部制約によって遅れたままだ。ツールが承認される頃には、すでに時代遅れになっている可能性がある。優位性は、最も速く行動できる者、そして十分に機能するイノベーションプロセスを持つ者にシフトしている。
AIが真にイノベーションを起こせるかという問題もある。過去で訓練されたAIは、真に新しいものを生み出せるのか。カースナー氏の答えは実用的だ。ほとんどのイノベーションは組み合わせ的である。既存の要素を新しい方法で再結合することだ。iPhoneはゼロから発明されたわけではない。既存の技術を統合して、変革的なものにした。AIはこれらの組み合わせの生成を支援できる。しかし、人間の役割は依然として中心的である。問題の枠組み設定、出力の判断、何が重要かの決定は、すべてAIが苦手とする領域だ。
では、これはイノベーション運動をどこに導くのか。確実に死んではいないが、変曲点にある。その最初の時代は説得についてだった。イノベーションが重要であることをリーダーに納得させることだ。次の時代は能力についてである。組織が実際により良い未来を構築する方法にイノベーションを組み込むことだ。
隕石は衝突した。スコット・カースナー氏が見るところ、塵から何が現れるかは、誰が適応し、誰が適応しないかにかかっている。
