多くのマネジャーは、懸命に働き、期限を守り、チームを軌道に乗せることが昇進への主な道だと考えている。ギャラップの報告によると、米国の従業員のうち、リーダーシップが効果的にコミュニケーションを取っていると同意するのはわずか13%で、将来について熱意を感じさせられていると同意するのはわずか15%だという。これらは重要だが、それだけでは不十分だ。
変革マネジメントには、アイデア、戦略、スキルを通じて変革に効果的に関与する能力が求められる。
マネジャーが昇進するのは、上級リーダーが彼らにより大きな責任を任せられると信頼したときであり、それはしばしば変革を通じてチームを導くことを意味する。新しいシステム、組織再編、人員配置の変更、優先順位の変化、プロセスの更新など、これらすべてがマネジャーが基本業務以上のことができるかどうかを試す。こうした状況は、マネジャーが人々を変革に導き、チームを前進させ続けられるかどうかを明らかにする。
これが、変革マネジメントが昇進にとって非常に重要なスキルである理由だ。
1. 変革を伝える
変革を通じてチームを導けるマネジャーは、先を見通し、うまくコミュニケーションを取り、反発に対処し、不確実な状況でもパフォーマンスを維持できることを示している。これらは上級リーダーが注目するリーダーシップの資質だ。
マネジャーが変革マネジメントスキルを使って目立ち、キャリアを前進させる方法を見ていこう。目立つための手っ取り早い方法は、チームにとって変革を理解しやすくすることだ。
あまりにも頻繁に、従業員は不明瞭な企業用語を聞かされ、それが日常業務にどう影響するのか疑問に思いながら取り残される。
昇進できるマネジャーは、そのギャップを埋める。
変革が起きたとき、優れたマネジャーは何が起きているのか、なぜ重要なのか、何が変わるのか、チームが次に何をすべきか、そして物事を実践的に保つことを説明する。あなたの仕事は経営幹部の言葉を繰り返すことではなく、チームが従うべきステップを使えるよう支援することだ。
変革を伝え、さらに変革の意図を伝えるマネジャーは、信頼を築き、混乱を解消する助けとなる。さらに、彼らは上級リーダーに対し、大局的な計画と日々の業務を結びつけられることを示す。
2. 抵抗や不安を予測し、手遅れになってから反応するのではなく対処する
変革は弱い計画のせいだけで失敗するわけではない。リーダーが人々の感情を考慮し忘れることで失敗することが多い。一部の従業員は新しい状況でうまくやれないのではないかと心配するかもしれない。他の従業員はフラストレーション、疑念、圧倒されていると感じるかもしれない。マネジャーがこうした感情を無視すると、抵抗が静かに蓄積され、後に低いパフォーマンス、士気の低下、または人々の離脱として現れる可能性がある。
昇進を望むマネジャーは、これに先手を打ち、チームが「不確実性への対応能力」を理解できるよう支援し、変革による心配や不安を軽減する必要がある。
繰り返される質問、ためらい、タスクの未達成、またはチームが組織が必要とするように変革を受け入れていない兆候に注意を払う。これらはチームがより多くのプレッシャーではなく、サポートを必要としている兆候だ。懸念に早期に対処し、期待を明確にし、変革が滞る可能性のある場所を見つけるために関与し続ける。
問題を早期に発見すれば、単なる監督者ではなく、真のリーダーのように見えるだろう。
3. 変革が当たり前になるまで強化する
多くのマネジャーは変革を一度発表し、チームがすぐに適応することを期待する。それは真のリーダーシップではない。それは単に最善を期待しているだけだ。
変革を管理するということは、フォローアップすることを意味する。人々にはリマインダー、例、フィードバック、そして着実なサポートが必要だ。彼らは成功がどのようなものかを見て、期待が継続することを知る必要がある。
より大きな責任を担う準備ができていることを示すには、強化を日々のリーダーシップの一部にする。
チームミーティングで変革について話す。従業員が新しい方法を使う必要があるときに指摘する。誤解を迅速に修正する。古い習慣が戻る前に期待を確認する。
フォロースルーは重要だ。それは、単に指示を出すだけでなく、計画を実行に移す方法を知っていることを示す。上級リーダーは、変革を持続させるマネジャーに注目する。
4. 知識共有を活用し、チームが孤立して苦労するのを防ぐ
変革を管理する良い方法は、人々が互いに学び合えるよう支援することだ。移行期間中、チームは同じ問題を単独で解決したり、同じ質問をしたり、どこに助けを求めればよいかわからなかったりして、時間を無駄にすることが多い。
マネジャーは知識を共有する方法を見つけることで、物事をスムーズにできる。チームメンバーが学んだことを共有するよう奨励したり、よくある質問を記録したり、新しいプロセスの一部を理解し他者を助けられる人を指摘したりする。これは特に、物事が急速に変化し、混乱が公式の更新よりも速く広がる可能性がある場合に重要だ。
知識共有を変革マネジメントの一部にすると、単にタスクを監視するだけでなく、チームの成長を支援していることを示す。このスキルは昇進にとって価値がある。なぜなら、チームがより良く働き、より回復力を持つようになるからだ。
5. 他者が反応的になるときに安定を保つ
プレッシャーの下で、一部のマネジャーは一貫性を失い、すべてをコントロールしようとしたり、感情的に反応したりする。これは通常、信頼を築かない。
昇進するマネジャーは通常、その逆を行う。彼らは冷静で安定している。明確にコミュニケーションを取り、良い質問をし、人々がコントロールできることに集中できるよう支援する。変革が簡単だとは装わないが、必要以上にドラマチックにもしない。彼らは悪い状況が発生するのを待たずに変革を管理するのではなく、問題が発生または悪化する前に変革を行う機会を探す。
これが重要なのは、上級リーダーが変革中に安定性を生み出せる人材を探しているからだ。優先順位が変わる中でチームが集中し生産性を維持できるよう支援すれば、より大きなリーダーシップの役割を任せられることを示している。
6. 変革への取り組みをリーダーシップ能力の証明に変える
変革マネジメントを昇進に役立てるには、あなたの取り組みが目に見えるようにする。あなたがリーダーを務めている間にチームが管理した変革と、あなたが支援するために行ったことを記録する。
チームは新しいシステムを迅速に使い始めたか? プロセスが変更されたときに混乱を減らしたか? 組織再編中に士気を高く保ったか? 生産性を失うことなく従業員が適応するのを支援したか?
これらは単なる日々の成功以上のものだ。不確実なときにリーダーシップを発揮できることを示している。
マネジャーはこの仕事を過小評価することが多い。なぜなら、それが仕事の一部のように感じられるからだ。しかし、この経験は他者にあなたがより大きな責任を担う準備ができていることを示すのに役立つ。あなたが何をしたか、そしてそれが組織にどのように利益をもたらしたかを明確にする。単に管理したと言うだけでなく、どのように人々を支援し、物事を容易にし、結果を改善したかを示す。
7. すべての変革をリーダーシップの機会として扱う
マネジャーはこのスキルを構築するために大きな変革を待つ必要はない。日々の変革で十分だ。彼らは必要に応じて監視し調整する。人員配置の変更、新しい優先順位、新しい報告ルール、または更新されたワークフローはすべて、変革マネジメントを実践する機会となる。
自問してみよう。チームを混乱させる可能性があるものは何か? どこでより多くの支援が必要になるか? どの古い習慣を断ち切るのが難しいか? この変革後の成功はどのようなものか?
これらの質問を定期的に行うマネジャーは、より目的を持って変革をリードし始める。時間の経過とともに、これは物事が困難になったときに思慮深く、安定し、効果的であるという評判を築く。
評判は重要だ。
昇進は単に何年も懸命に働いたからといって与えられるわけではない。より高いレベルでリーダーシップを発揮できることを示すマネジャーに与えられる。変革が常に起こる職場では、準備ができていることを証明する最良の方法の1つは、チームが変革をうまく処理できるよう支援することだ。
不確実性を行動に変え、高い基準を維持しながら人々をサポートし、困難な時期に仕事を前進させ続けるマネジャーは、組織が必要とするリーダーシップの種類を示している。
だからこそ、変革マネジメントは組織的スキル以上のものなのだ。
だから、主導権を取ろう。変革マネジメントスキルの構築を始め、キャリアで次のステップに進む機会に備えよう。
