ティム・オルブライト氏、AVNation社長
リーダーは、すべてをまとめ上げる存在として評価されることが多い。危機的状況では冷静であること、曖昧な状況では決断力があること、そして他のすべてが揺らいでいるときでも揺るぎないことが期待される。ビジネスリーダーとして、そのアイデンティティはしばしば有効に機能するが、静かに最大の負債となることもある。
「強い存在」であることは、性格的特性ではない。私は、それが職務記述書に昇格した対処メカニズムだと考えている。そして、その役割を検証することなく長く担い続けるほど、あなた自身、チーム、そして組織に対するコストは大きくなる可能性がある。
私の母は57歳でがんで亡くなった。その後の1年間、私は職場で気丈に振る舞い、誰にも自分の悲しみを負担させたくなかった。その結果、人間らしさを失い、より冷酷で冷淡になり、周囲の人々を率いる能力は大幅に低下した。
数字は嘘をつかない
LHHの調査によると、2024年にはリーダーの56%が燃え尽き症候群を報告した。これは前年の52%から増加している。私の見解では、これはウェルネスの問題ではなく、構造的な問題であり、リーダーが原因を誤認すると悪化する可能性がある。
犯人は必ずしも業務量ではない。一部のリーダーにとっては、感情の圧縮、つまり、他の全員が頼りにする存在であることに伴う疑念、不確実性、プレッシャーを持続的かつ習慣的に抑圧することが原因である可能性があると私は考えている。研究者たちは、実際に感じていることと表に出すこととのギャップを「感情的不協和」と呼んでいる。時間の経過とともに、慢性的な感情的不協和は、本来の自分と仕事上の自分との間の内的葛藤につながる可能性がある。そして、その葛藤は疲労への経路となり、最終的には燃え尽き症候群にさえつながる可能性がある。
組織的な代償も同様に憂慮すべきものである。American Journal of Preventive Medicineに掲載された2025年の研究によると、燃え尽き症候群は雇用主に対して年間平均2万683ドルの経営幹部1人当たりのコストをもたらすことが判明した。これは、意思決定の遅延、人材シグナルの見逃し、そして企業文化がリーダーがすべての答えを持っていると伝えることでチームメンバーが無意識のうちに離脱する可能性を考慮する前の数字である。
強さが構造的問題になるとき
多くのリーダーが自分自身では気づいていないメカニズムがある。すべてを一人で背負うと、無意識のうちに組織の視野を狭めてしまう可能性がある。アイデアをオープンにテストしなくなる。インプットを求めることを遅らせる。なぜなら、それはすでに知らないことを認めるように感じられるからだ。プレッシャーの下では、慣れ親しんだ解決策にデフォルトする。時間の経過とともに、チームは自ら生み出すのではなく、あなたの指示を待つことを学ぶ。イノベーションは大きな音を立てて殺されるのではない。静かに飢え死にするのである。
これに対抗する鍵は、代わりに心理的安全性を育むことである。ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授の心理的安全性研究に基づいて構築されたグーグルのプロジェクト・アリストテレスは、心理的安全性をチームの有効性における最も重要な単一要因として特定した。
心理的安全性は、方針や人事イニシアチブから生まれるものではない。それはあなたから生まれる。具体的には、あなたの行動が、不確実性を名指しすることが安全なのか、それとも示すことが危険なのかを示すかどうかにかかっている。常にすべてを処理できる人の役割を演じるとき、あなたは組織全体に対してその質問に答えている。そして、あなたが送っている答えは、意図したものではないかもしれない。
リフレーム
持続可能なリーダーシップとは、より少なく背負うことではない。それは、賢明に分散することである。
長続きするリーダーは、無敵性を投影する人ではない。米国人材マネジメント協会（SHRM）によると、職場で本来の自分でいられると感じる従業員は、感情的に消耗する可能性が2.5倍低い。そのダイナミクスはトップから始まる。あなたのチームは、あなたが何を示すかを見ることで、何を示すことが安全かの手がかりを得る。
これは、過度に共有したり、自信を損なう形で不確実性を公に処理したりすることを求めるものではない。透明性と不安定性の間には明確な区別がある。それが必要とするのは、自信と確実性を分離することを学ぶことであり、実際にはどのリーダーも確実性を持っていない。
言い換えれば、リーダーは強さを演じることから、それを組織の構造に組み込むことへとシフトする必要がある。
すぐにできる3つのこと
1. 「強い存在」の瞬間を監査する
不確実性を隠したり、インプットを遮断したり、反論があった方が良かったであろう一方的な決定を下したりした最近の3つの状況を特定する。それらを判断しないこと。マッピングすること。名前を付けていないパターンは変えられない。
2. 答えを知っていると思う質問を1つする
次のチーム会議で、実際の決定事項を提示し、あなたが一言も発する前にチームにどのようにアプローチするかを尋ねる。これを演劇としてではなく、データ収集として行う。あなたが知らないこと、そしてチームが言うのを待っていたことに驚くだろう。
3. アイデンティティと役割を分離する
「強い存在」は機能である。それはあなたが誰であるかではない。チームがあなたが難しい質問にすぐに答えるのではなく、それと向き合う姿を見たら何が起こると信じているかを書き留める。そして、その恐怖のうちどれだけが証拠に基づいているか、どれだけがもはやあなたに役立たない以前のバージョンのリーダーシップから受け継がれたものかを自問する。
結論
決して適応しない強さは硬直性になる。最も持続可能なリーダーとは、最も多くを背負う人ではない。一人の人間がすべてを支える必要のない組織を構築する人である。それは弱さではない。それこそが要点なのである。
