ファルザナ・アブドゥルフセイン氏。自動化、スマート分析、AI/MLのソリューションを構築するフルサイクル型デザイン＆テクノロジーエージェンシー、Creative FazeのCEO。
ビジネスリーダーは、生産性向上を人材やツールに求めることが多いが、真の問題はワークフローに隠れていることが多い。ワークフローは「まだ機能している」ものの、誰もが非効率なプロセスを許容することを学び、なんとか仕事を完了させる回避策を実行しているのだ。
こうした応急処置は、「許容範囲」のワークフローに存在し続ける非効率性につながる。規模拡大や迅速な行動へのプレッシャーの中で、チームは断片化されたワークフローを進み続け、実際の生産性は低下するか、チームは燃え尽きてしまう。
創業者としての私の役割において、高いパフォーマンスを発揮するチームが減速するのを目にしてきたが、それは努力不足ではなく、もはや適合しないシステムが原因だった。
企業の成長とともに非効率なワークフローが見えなくなる仕組み
非効率なワークフローは一夜にして起こるものではない。チームが拡大し、仕事が増えるにつれて、物事は自然に複雑化していく。プロセスは適応するために変化し始め、設置されたシステムはもはや当初設計された通りには機能しなくなる。新たに作成されたワークフローは、意図的に設計されたものというより、回避策に近いものとなる。
さらに、成長企業として、成功に固執する一方で、非効率性が蓄積し、対処されないままになることは容易だ。KPIに注目し、アウトプットを優先する一方で、プロセスは最適化されているかどうかに関係なく、バックグラウンドで実行され続ける。
私のエージェンシー自身のリード獲得プロセスでは、ウェブサイトフォーム、LinkedIn、メール、紹介など、複数のチャネルから問い合わせが入っていた。CRMはあったが、すべてのリードが自動的に入力されるわけではなかった。一部は手動入力が必要だった。
真の減速要因は意思決定フローだった。資格審査には複数の人物によるレビューが必要なことが多く、明確な責任者がいないため、誰かが確認を待つ間、リードは放置されることになる。遅延を避けるため、チームメンバーは互いに直接メッセージを送ったり、物事を進めるために非公式に手順を処理したりしていた。
表面的には、私たちは機会を生み出し、転換していた。しかし、プロセスは手作業と内部調整に大きく依存していた。私が「十分良い」と考えていたものは、成長するにつれて静かに意思決定の摩擦を生み出していた。
多くのリーダーと同様、私は結果を生み出すシステムではなく、結果そのものに注目していたため、最初は問題に気づかなかった。
目の前に隠れている一般的なワークフローの非効率性
ビジネスプロセスに非効率性が入り込む例を以下に示す。
• 進化しなかったレガシープロセス。小規模組織向けのシステムだったが、その後成長して適合しなくなった。ビジネスに適切に機能しなくなっても、システムは変更されないままだ。
• 長い承認チェーン。リスクを減らす意図があるが、代わりにワークフローが実行を遅らせる。遅延は、チェックポイントが多すぎることによる意図しないコストとなる。
• ワークフロー再設計なしのツール導入。簡素化する意図でソフトウェアが導入されるが、代わりに複雑さが増す。
• 明確性の代替としての会議。意思決定や責任が不明確な場合、会議は明確性を補うために存在し始める。
リーダーがワークフローの非効率性を特定する方法
単に結果を見るのではなく、ビジネスリーダーにはボトルネックが存在する場所を観察することを勧める。チームは仕事を進めるために回避策を使用しているだろうか。例えば、中央リポジトリが複雑すぎるため、ファイルが個人間で直接共有され、重複や不正確な文書が発生する。こうした一見些細な回避策は、業務の非効率性の兆候だ。
タスクの完了ではなく、意思決定がどのように処理されるかに注目することも有用だ。仕事が蓄積する場所だけでなく、意思決定が停滞する場所に注意を払うことで、ビジネスリーダーはワークフローが不必要に長引いたり、エスカレートしたりする場所に気づくことができる。
最も重要なのは、プロセス全体に関与し、影響を受ける人々の視点を得ることだ。最前線のユーザーを招いて洞察を得ることで、リーダーは抵抗が存在する場所を知ることができる。
私はレビュー中にチームに簡単な質問をするのが好きだ。「仕事がそうあるべきよりも重く感じるのはどこか」。摩擦は、指標が低下するずっと前に、構造的非効率性を明らかにすることが多い。組織が成長するにつれて、小さな摩擦点でさえ複合的に増大する。
私はまた、タスクだけでなく意思決定をマッピングする。意思決定が新たな明確性を加えたり、意味のあるリスクを減らしたりすることなく複数の人に触れる場合、それはしばしば希薄化された責任の兆候だ。仕事は努力よりも不明確な意思決定の周りに蓄積する傾向があり、意思決定フローを再設計することは、リソースを追加するよりも頻繁に生産性を解放する。
規模、スピード、説明責任をサポートするワークフローの設計
システムに関しては、可能な限りシンプルに保つことが拡張性を維持するのに役立つ。これは、実際にタスクに複雑さを加えるツールを削除することを意味する場合がある。
より迅速な実行のために、引き継ぎを減らすことで遅延を最小限に抑えることができる。仕事が人々の間を移動する回数を最小限に抑えることで、意思決定の遅れを減らし、勢いを維持できる。
ワークフロー内の引き継ぎが少ないことは、説明責任にも貢献する。仕事の移転が最小限に抑えられると、責任と期待される結果が明確なままである可能性が高まる。
私たちはかつて、6段階の承認ワークフローを3つの明確に定義された意思決定ポイントに削減し、各段階で明示的な責任を割り当てた企業と協力した。チームについては何も変わらなかった。人材とツールは同じままだったが、納期は約30%短縮され、説明責任が部門間で希薄化されなくなったため、やり直しが減少した。生産性の向上は、より懸命にまたはより速く働くことからではなかった。それは、ワークフロー自体に組み込まれた不必要なステップを削除することから生まれた。
許容されたワークフローから意図的な設計へ
生産性を評価する際、「まだ機能している」ものは必ずしも「うまく機能している」ものではない。成功と肯定的な結果が非効率性を覆い隠すとき、回避策は正常化され、生産性は低下する。
生産性を単にスピードや仕事の量と関連付けると、より多くを追加する傾向がある。より速く働くためのより多くのツール、量を管理するためのより多くのプロセス。しかし、追加することを考える代わりに、企業には削除することを勧める。障害の除去を含むように生産性を再定義することで、非効率性を表面化させることができる。
かなり長い間変更されていない現在のワークフローを1つ考えてみてほしい。それは当初と同じようにビジネスに貢献し続けているだろうか。それとも単に「許容範囲」だが、もはやかつてのようにビジネスに適合していないのだろうか。
人々をサポートする意図を持って設計されたワークフローは、思慮深い構造と整合した目標の副産物として、生産性を生み出す。
