ほぼすべての企業のリーダーは、ほぼ同じ方法で昇進してきた。彼らは何かにおいて最高だった。最高のエンジニア、最高の会計士、最高の機械工、最高の営業担当者、最高の何かだった。そして誰かが彼らを見て、「あの人は素晴らしい、リーダーにしよう」と言ったのだ。
それが仕組みだ。常に理想的とは言えないが、かなり普遍的である。
問題はその次に起こることだ。誰かを最高の個人貢献者にしたスキル（つまり、他の誰よりも速く問題を発見し、より良く解決し、より確実に結果を出す能力）が、チームの成長を妨げるものになる。なぜなら、チームが取り組めたはずの問題に介入して解決するたびに、解決された問題は生み出されるが、より優れた問題解決者は生み出されないからだ。そして、この区別こそが、コーチング型リーダーシップスタイルのすべてなのである。
コーチング型リーダーシップスタイルが難しい理由
あなたの組織から1000人のリーダーを集めた部屋に座り、1つの質問をすると想像してほしい。「リーダーとして、次のうちどれが最も居心地悪く感じますか？」選択肢は、自分が解決方法を知っている問題で誰かが苦労するのを見守ること、誰かを動揺させるかもしれない直接的なフィードバックを与えること、答えを知らないと認めること、強い意見があるときに黙っていること、である。
Leadership IQのコーチングマインドセット評価による調査では、最も多い回答は「自分が解決方法を知っている問題で誰かが苦労するのを見守ること」だった。
この回答は、管理からコーチングへの転換がなぜこれほど難しいかについて、すべてを物語っている。彼らは悪いリーダーではない。技術的に優秀なリーダーであり、その能力が罠になっているのだ。彼らは答えが見えているため、誰かが遠回りするのを見るのは身体的に苦痛に感じる。そのため介入してしまい、チームは彼らと同じ問題解決能力を身につけることができないのである。
救助反射：自分でやった方が早い
これが救助反射であり、時間とともに悪化する依存サイクルを生み出す。チームメンバーが壁にぶつかり、リーダーは「自分でやった方が早い」と考える。リーダーが介入して成果を出し、納品物は期限通りに出荷されるが、従業員は苦労すれば救助されると学習する。そのため次回は、さらに早くリーダーのもとにやってくる。6カ月後、リーダーはこれまで以上に長時間働き、すべての問題が自分のデスクを通過し、誰もオーナーシップを持たなくなる。良いリーダーであると感じていたことが、実際には依存を訓練していたのである。
コーチング型リーダーシップスタイルのROI
分析的思考を持つリーダーに響く考え方がある。あなたがリーダーとして年間800万ドル相当の価値を生み出すと想像してほしい。あなたには8人の従業員がおり、それぞれが100万ドルを生み出す。部門の総価値は1600万ドルだ。
さて、この数字を伸ばしたい。選択肢A：あなたが超人的になる。自分を800万ドルから1200万ドルに押し上げる。個人の生産性が50%増加する。チームは横ばいのまま。新しい合計は2000万ドル。
選択肢B：あなたは800万ドルのままだが、各従業員を100万ドルから200万ドルにコーチングする。スーパースターにするわけではない。ほんの少し良くするだけだ。新しい合計は2400万ドル。
コーチングは超人的シナリオを400万ドル上回る。そして重要なのは次の点だ。選択肢Aは、ほぼ不可能なレベルの個人パフォーマンスを無期限に維持することを要求する。選択肢Bは持続可能で、時間とともに複利効果があり、あなたなしで機能できるチームを構築する。それがコーチング型リーダーシップスタイルである。
マイケル・ジョーダンが発見したコーチングマインドセット
マイケル・ジョーダン氏は、この教訓を苦労して学んだ。NBAでの最初の6年間（怪我で短縮されたシーズンを除く）、彼は1試合平均33.4得点を記録したが、優勝回数はゼロだった。優勝した年（フルシーズンをプレーした年）には、得点は1試合平均30.5点に下がったが、6回の優勝を果たした。個人成績は下がり、チームの結果は上がった。それが1つのキャリアアークに表れたコーチングマインドセットである。
誰が考えているのか？
管理とコーチングの実践的な違いは、ほとんどの人が考えるよりもシンプルだ。それは1つの質問に集約される。誰が考えているのか？
従業員に正しい答えを与えるとき、私が考えている。従業員に答えを生み出させる質問をするとき、彼らが考えている。彼らが考えているなら、私はコーチングしている。
組織のリーダーと使える「午後4時テスト」と呼ばれるものがある。シナリオは次の通りだ。午後4時、チームメンバーが翌朝締め切りの納品物について問題を持ってくる。あなたの直感的な反応は何か？修正方法を説明する、自分で引き取って修正する、彼らが選択肢をどう考えているか尋ねる、または別のチームメンバーを呼んで手伝ってもらう。
典型的な組織では、リーダーの3分の1から半数が「修正方法を説明する」を選ぶ。これはコーチングのように感じられるが、実際にはそうではない。自分の解決策を誰かに説明するとき、あなたはまだすべての思考を行っている。従業員はあなたのプレイブックを実行しているだけだ。次回も、彼らは再び説明を必要とする。そしてこれが、コーチングに見せかけた管理として知られるものである。
リーダーにとっての真のテストは、プレッシャーがないときに何をするかではない。締め切りが明日で、リーダーが半分の時間で修正できると分かっている午後4時に何をするかだ。プレッシャー下でのコーチングは、維持するのが最も難しい動きだが、複利効果をもたらす唯一の動きでもある。
ダイナミクスを変える3つの動き
良いニュースは、コーチング型リーダーシップスタイルには性格の移植や6カ月の認定資格は必要ないということだ。1つの瞬間を変えることが必要である。具体的には、誰かが問題を持ってくる瞬間だ。
動き1：答える前に尋ねる。誰かが問題を持ってきたとき、解決する前に、「これまでどんな手順を踏みましたか？」または「次に何をしようと考えていますか？」といった質問をする。この単一の転換、断定的から疑問的への転換が、従業員に思考を強いる。そしてほとんどの場合、彼らはあなたが期待する以上のことを知っている。ただ、それを考え抜く余地を与えられていないだけなのだ。
これがなぜ重要かを裏付ける研究がある。Leadership IQの従業員フィードバックを無視するリスクと呼ばれる調査では、仕事の問題をリーダーと共有したとき、そのリーダーが常に建設的に対応すると答えた人はわずか23%だった。そして、ほとんどのリーダーが認識している以上に重要なのは、リーダーが常に建設的に対応すると答えた従業員は、その企業を素晴らしい雇用主として推薦する可能性が約12倍高かったことだ。「これまでどんな手順を踏みましたか？」と尋ねることは、引き継いだりメッセンジャーを責めたりする代わりに、建設的な対応である。それは信頼を構築し、批判的思考を育成し、従業員が手遅れになるまで隠すのではなく、早期に問題を持ってくるようにする。
これは単純に聞こえるが、実践では非常に難しい。複雑でないからといって簡単だとは限らない。答えが舌先にあり、従業員が期待を込めてあなたを見ているその瞬間に自分を制御し、解決策を提供する代わりに質問をすることを選ぶには、真の規律が必要である。
動き2：比率を反転させる。何かがうまくいかなかったとき、ほとんどのリーダーは会話の90%を何が起こったかの分析に費やし、10%を次に何が来るかに費やす。それを反転させる。従業員が問題を認識するのに十分なだけ過去に戻る。彼らが「ああ、はい、わかります」となる瞬間だ。そして前を向く。「このプロセスで何を変えれば、もっと早く気づけますか？」「次回は何が違う必要がありますか？」といったことを尋ねる。前向きな会話は実際には簡単な部分だ。それは単なる問題解決である。リーダーは寝ていてもできる。難しいのは、私たちがデフォルトで行う後ろ向きの尋問であり、それが会話の最も生産性の低い部分なのである。
動き3：問題ではなく可能性を探す。1日中問題を探していれば、どこにでも見つかる。レンズを切り替えて未開発の可能性を探せば（つまり、うまくいっていること、人々が成長している場所を探せば）、代わりにそれが見つかる。有用な規律の1つは、毎日少なくとも1つうまくいったことを見つけることにコミットすることだ。ポジティブさが心地よいからではなく、コーチングマインドセットには、壊れているものだけでなく、可能なものを見ることが必要だからだ。
真のテスト
管理は解決された問題を生み出す。コーチングはより優れた問題解決者を生み出す。どちらも正当だが、時間とともに増加する価値を提供するために複利効果をもたらすのは1つだけである。
すべてのリーダーが自問すべき質問は次の通りだ。もしあなたが30日間いなくなったら、チームはあなたの労働を恋しがるだろうか、それともあなたの設計を恋しがるだろうか？午後4時の危機すべてに介入して解決できるという事実を恋しがるだろうか、それとも、あなたが周囲の人々に構築したシステム、思考、能力を恋しがるだろうか？
拡大する組織における最高の賛辞は、あなたがすべてを機能させる人物であることではない。むしろ、あなたなしで機能するものを構築したことである。
