——日本のビジネスリーダーたちは、職場や組織への急速なAI実装に直面している。企業がAIを導入する際、「人を置き換えるツール」ではなく「人を補佐し、拡張するツール」として設計するために、リーダーはどのような意思決定をすべきか？
例えば、あなたがスポーツ・ジムの会員権を持っているとして、自分のスコアに執着するあまり、自分ではジムに行くのをやめてしまい、代わりにロボットに会員カードを持たせて行かせるようになったとします。ロボットはとても強いので完璧なスコアが取れるますが、あなた自身は強くなっていない。ただ数字を誤魔化しているだけです。ですから、AIを導入する前に最初にすべき意思決定は、「どの筋肉を残したいか」を決めることです。AIで人間の能力を代替するたびに、「この能力を組織から永久に失っても大丈夫か？」と問いかけなければなりません。自動化が本当に適切な場合もあります。ですが、道徳的判断、関係構築、創造的なリスクテイキングについては、AIを「代替」としてではなく「足場」として使うべきです。
第2に、効率だけでなく、組織内の「関係性の健全度」を測定することです。スピード、コスト削減、スループットの指標は非常に中毒性があります。しかしより深い問いは、AI導入後に人間関係——チーム間の信頼、顧客との関係、サプライヤーとの関係——が以前より良くなっているかどうかです。AIが業務を速くしても、社員が互いに疎外されていくなら、間違ったものを最適化していると言えるでしょう。
第3に、AIの導入を「うまく機能しているか」だけでなく「まだ必要かどうか」という観点でも定期的に見直すことが必要です。良いAI導入はAI自らを不要にします。人々やチームの中に能力を構築するからです。カスタマーサービスAIを2年間運用して、人間チームがそれなしでクレームに対応できなくなっているとしたら、それは依存です——人間がAIに仕えている状態であり、その逆ではありません。つまり、優れたAI導入の基準は、社員がAIを使った後に能力が向上し、古いシステムから解放されて別のシステムに移行できるかどうかだと言えるでしょう。
