アンディ・スプリンガー氏はRAIN Groupのチーフ・クライアント・オフィサーであり、グローバルな営業チームが研修、コーチング、強化を通じて成果を上げる支援を行っている。
ほとんどの営業リーダーは、成約率、案件の質、パイプラインの健全性を向上させるスキルを構築するという目標に同意している。問題は実行である。あまりにも多くの場合、能力開発はトレンド、リーダーがチームに必要だと感じるもの、あるいは一部の声の大きいマネージャーが要求するものを中心に構築されている。
より規律あるやり方がある。それは、処方する前に診断することだ。これが営業スキル評価の役割である。
営業スキル評価は、特定のスキルにおける自信、習熟度、知識、能力を測定する。平たく言えば、現在あなたの部下が何ができるか、どこでつまずく可能性が高いかを示し、成果を得るために時間と予算をどこに集中すべきかを決定できるようにする。
過ち：営業担当者のみを評価する
多くの組織は営業部隊を評価してそこで止まる。営業マネージャーを評価することはない。しかし、マネージャーこそが研修を日々の実践に変える主要なレバーなのだ。
RAIN Groupの調査によると、営業担当者は次の3つを持っている場合、トップパフォーマーになる可能性が63%高い。それは、営業マネージャー、継続的なコーチング、効果的な研修である。1つでも欠けると、トップパフォーマンスの確率は大幅に低下する。
マネージャーは診断の一部であり、フォロースルーに対して責任を負う必要がある。
評価を意思決定に合わせる
評価は万能ではない。適切な選択は、結果をどう活用するかによって決まる。マネージャーのコーチングを含め、適切な行動を促すものを選ぶべきだ。
一般的なタイプをいくつか紹介する。
知識チェック
これらはオンボーディングや認定に有用である。誰かが何を知っているかを示すが、プレッシャー下で実行できるかどうかは示さない。
行動・状況判断テスト
これらは傾向や意思決定を理解するために採用時によく使用される。有用な情報ではあるが、実際の営業行動を測定する代替にはならない。
自己評価
これらは個人の能力開発の出発点だが、盲点や楽観的な採点に陥りやすい。
180度フィードバック
これらは営業担当者とマネージャーの両方を含む。認識と観察された行動を比較するため、優れた評価である。
ベンチマーキング付き360度評価
これらは複数の情報源からのフィードバックを含み、多くの場合、営業担当者、マネージャー、同僚を含む。チーム全体の改善に最も実用的である。
目標がチーム全体にわたる的を絞った能力開発である場合（少数の意欲的な個人だけでなく）、複数評価者による評価とベンチマーキングが、洞察から行動への最もクリアな道筋を提供する。単一の視点に頼らない場合、精度が向上する。マネージャーと営業担当者からの情報は、実際に何が起きているかを示す。ベンチマーキングを行うと優先順位付けが改善される。ベンチマーキングは、どこで遅れているか、どこで強いが一貫性がないか、どのギャップが結果を妨げる可能性が最も高いかを明確にする。
実践的なプレイブック：結果をスキル向上に変える
明確な見解が得られたら、次のステップは簡単だ。集中し、強化し、測定する。
1. 成果から始める
動かそうとする1つまたは2つのビジネス成果を選ぶ（成約率、パイプラインの質、拡大、営業サイクル時間）。
2. 評価を役割に合わせ、マネージャーを含める
ビジネス開発担当者、アカウントエグゼクティブ、マネージャーは異なる瞬間に成功し、異なる能力を必要とする。例えば、マネージャーを評価する場合、コーチングの頻度、案件コーチングの質、パイプラインガイダンス、実行される行動計画を構築する能力など、営業担当者の実行を促進するスキルに焦点を当てる。
3. 意図を明確にする
評価が採点演習だと人々が考えると、慎重な回答が得られる可能性が高い。優先順位を設定し、成長を支援するために結果を使用することを説明する。
4. クリーンなロールアウトを実行する
完了、機密性の境界、フィードバックとフォロースルーのタイムラインに対する期待を設定する。リーダーがスポンサーとなり、現場のマネージャーがそれを強化する。
5. 調査結果を絞り込んだ計画に変換する
一度に12のことを修正しようとしてはいけない。次のサイクルのために2つまたは3つの優先事項を選ぶ。それぞれについて、期待する行動、営業プロセスのどこで現れるか、どのように強化するか（コーチング、案件レビュー、練習）を定義する。
6. 適切な方法で進捗を測定する
事前・事後の評価データを使用して動きを確認し、ビジネス指標と組み合わせる。いくつかの遅行指標（成約率、案件規模、達成度）といくつかの先行指標（パイプライン作成・カバレッジ、観察された行動変化、コーチングの頻度と効果）を追跡する。
研修直後に「スキルは向上しましたか？」と尋ねると、営業担当者が現場で新しい行動をテストしていないため、不安定な回答が得られることが多い。より良い指標は、営業担当者が特定のスキルを適用する自信が高まっているか、時間の経過とともにパフォーマンスが向上しているかを確認することである。
落とし穴に注意する
営業担当者を評価するがマネージャーを無視する
コーチングと強化が強力でなければ、研修は定着しない。
データを収集して先に進む
結果に結びついた計画がなければ、評価はチェックボックス演習になる。
すべてを修正しようとする
すべてをカバーしようとすると、優先事項への焦点を失うリスクがある。
評価は能力開発を的を絞ったもの、測定可能なもの、そしてはるかに持続しやすいものにする。より良い営業を望むなら、システム全体、つまり営業担当者と研修後に何が起こるかを推進するマネージャーを評価すべきだ。
