長年リーダーを務めた人物の後を継ぐことは、最も困難なリーダーシップの移行の1つである。これは、ディズニー・エクスペリエンス部門の元責任者で、最近ボブ・アイガー氏の後任となったディズニーCEOジョシュ・ダマロ氏が直面している課題だ。ディズニーは、2022年にアイガー氏を2度目のCEOとして呼び戻すことになった失敗した後継者選びから、いまだ立ち直りの途上にある。つまり、ダマロ氏の成功は、個人のパフォーマンスだけでなく、リーダーシップチームをいかにうまく統一できるかにかかっているのだ。
価値観に基づくリーダーシップアプローチを採用することで、ダマロ氏は周囲のチーム、特にCEOの座を争ったライバルたちとつながり、彼らを巻き込んでいかなければならない。そのリストの筆頭はダナ・ウォルデン氏だ。彼女はCEO候補者の1人であり、その後ディズニーの社長兼最高クリエイティブ責任者に昇進し、ダマロ氏に報告する立場となった。Varietyが指摘したように、「彼女はダマロ氏にとって、参謀であり、ハリウッドのコンシェルジュでもある。ダマロ氏は、ディズニーの事業にとって不可欠なストーリーテリングの原動力である、クリエイティブコミュニティにおいて、語るべきプロフィールを持っていない」
ディズニーの規模では特に、どのCEOも他者の専門知識に頼らずに効果的に業務を遂行することはできない。これは、チーム、部門、事業部門、あるいは会社全体を率いるよう昇進したかどうかにかかわらず、あらゆるレベルのリーダーにとって重要な教訓である。以前一緒に働いていた人々は、彼らがあなたのために働くようになった今、さらに重要になる。
単独では成し遂げられない
報道によると4人の最終候補者から選ばれたダマロ氏は、同社最大かつ最も急成長している事業部門であるディズニー・エクスペリエンスの会長を務めていた時期に、明らかにリーダーシップを証明した。ダマロ氏は、リゾート、クルーズ船、テーマパーク、アトラクション、テクノロジーにまたがる、この事業部門の歴史上最大の拡大を主導した。今、CEOとして、彼は企業全体のリーダーたちから意見を求め、最優先事項を中心にチームを結束させなければならない。
成功は常に、チームがどれだけうまく機能するかによって決まる。しかし、チームに焦点を当てることは、新しいリーダー、特に注目度の高いポジションにいる人にとって、最大の課題の1つとなり得る。
新しいリーダーには、取締役会、投資家、そして部下たちに対して、自分が本当にリーダーとして最良の選択だったことを証明したいという誘惑がある。このアプローチは非生産的であるだけでなく、会社全体の有能なリーダーたちを疎外する。才能ある人々が締め出され、無視されていると感じると、通常は退職してしまう。これは新CEOと会社にとって、かなりの人材損失となる。
チームを強化し、評価し、尊重する最良の方法は、価値観に基づくリーダーシップアプローチである。すべての新しいリーダーができる5つのことを以下に示す。
- 他者と関わるための自己省察。価値観に基づくリーダーシップは、あなたが誰であるか、あなたの価値観、あなたが何を支持するか、そしてあなたの優先事項に根ざしている。価値観に基づくリーダーシップの基本原則である自己省察により、自分の行動や他者との交流の一貫性について、自分自身に責任を持つことができる。新しいリーダーとして、人々に良い影響を与えたいなら、まず彼らと関わらなければならない。ダマロ氏のように、グローバル企業全体を統括しなければならないリーダーにとって、定期的な自己省察は、終わりのないToDoリストのもう1つの項目のように思えるかもしれない。しかし、120億ドルのヘルスケア企業の会長兼CEOを含む、企業界での40年間で私が発見したように、自己省察はリーダーシップに不可欠である。
- 企業が大きいほど、バランスの取れた視点が重要になる。ディズニーの規模と範囲を持つ企業では、課題や危機さえも発生する。これが、ダマロ氏が企業全体、および影響を受けている事業部分について深い洞察を持つ強力なチームに頼る必要があるもう1つの理由である。これが、私の価値観に基づくリーダーシップ原則の2番目であるバランスの取れた視点を開発することの本質である。リーダーは、さまざまな意見、特に異なる視点を提供する人々の意見に耳を傾ける必要がある。とはいえ、フィードバックの収集は、迅速性を犠牲にしてはならない。CEOとして、私は常に緊急事項に関するフィードバックを提供するための期限をチームに与えていた。時間切れになったら、入手可能な最良の情報に基づいて決定を下さなければならなかった。より多くのデータを待つことは、効果を著しく損なう可能性がある。
- 意味のある優先事項を設定する。地政学的緊張の高まりから経済の不確実性、貿易政策の変化に至るまで、今日の急速な変化のペースと高まる不確実性の中で、新しいリーダーが気を散らされることは容易である。非常に多くのことが起こっているため、リーダーは複数の「最優先事項」を特定し、それに続いてほぼ同じくらい緊急とみなされるいくつかの事項を特定することにデフォルトする可能性がある。しかし、最優先事項が多すぎると混乱が生じる。（さらに、最優先事項は1つしかなく、その後に2番目などが続くという単純な事実がある。）組織に最大の影響を与える2つまたは3つの最大の優先事項を特定し、それらに一貫して焦点を当てるには、規律が必要である。リーダーが意味のある優先事項を設定すると、人々はどこにエネルギーと焦点を置くべきかを知る。
- 内部競争ではなく、協働を促進する。多くの組織は、後継者選びを「サバイバー」競争として設定し、最も優秀で聡明な人々がその職を争う。1人が勝ち、他の人は負ける。つまり、不成功に終わった候補者は、おそらく数か月以内に組織を去ることになる。これは、私の価値観に基づくリーダーシップ原則のもう1つである、真の自信を持つ時である。自分の強みと弱みを知っていれば、経験が少ない分野や生来の才能が欠けている分野で強いチームメンバーを意図的に特定できる。協働的なチームを開発することは、後継者選びにとっても重要であり、これはCEOと取締役会の最も重要な責任の1つである。新しい役割とストレッチアサインメントは、才能ある同僚がキャリアを前進させるのに役立ち、同時に会社の内部人材の層を厚くする。
- 変化のための変化を起こさない。新しいリーダーとして、あなたは誰もがあなたが何を変えようとしているのかの兆候を見守っていることを知っている。理想的な世界では、社内から昇進した場合、前任者と緊密に協力して会社を成長させていたはずである。したがって、あなたの戦略はおそらく、すでに実施されている計画の自然な継続として認識されるだろう。もちろん、一部の分野を加速し、他の分野の優先順位を変更することを決定するかもしれない。しかし、これは単に変化のための変化ではなく、論理的な根拠がある。これは、他者への敬意を強調する価値観に基づく原則である、真の謙虚さを持つケースである。たとえば、私が長年リーダーを務めたバーノン・ラックス氏の後を継いでCEOになったとき、私は彼に対する多大な敬意と、彼が私に寄せてくれた信頼に対する感謝を表明した。しかし、実施することが重要だと私が信じるいくつかの変更があった。「なぜ変更があるのかを説明することにオープンでありたい」と私は取締役会とチームに語った。「皆さんの意見を求めたい。私は正しくあろうとしているのではなく、正しいことをしようとしている」
新しいリーダーとして、あなたは連続体の一部である。リーダーシップはあなた自身についてではなく、チームと組織を成功させることについてであることを示せば示すほど、より多くの人々があなたに従うだろう。
