マリア・テデスコ氏は、アトランティック・ユニオン・バンクの社長兼最高執行責任者（COO）である。
リーダーとして、私たちは問題を解決するよう訓練されている。しかし、自分自身で問題を解決することが、かえって問題になる時点が訪れる。
私は、自分が手を出すことで状況が悪化する可能性があると気づいた瞬間を覚えている。週末に銀行のシステム移行作業の真っ最中で、重大な問題が発生した。顧客に影響を及ぼす種類の問題で、緊急に解決する必要があった。時間は刻々と過ぎ、あらゆる本能が私に飛び込んで修正するよう告げていた。
私は飛び込もうとして、立ち止まった。私は、さらに多くの声を加える必要はなく、明確さを生み出す必要があると気づいた。私の役割は、自分で問題を解決することではなく、成果を定義することだった。私は何を、いつまでに達成する必要があるかを明確にし、有能なチームがそこから引き継ぐことを信頼した。
私が一歩引いて期待を明確にすると、進捗は加速した。その週末は、私のリーダーシップ観を再構築した。成長には、一歩引いて他者がリーダーシップを発揮する空間を作る規律が必要なのだ。
オペレーショナル・エクセレンスが自らのボトルネックになる時
キャリアの初期には、現場に入り込み、臨機応変に考え、決断力を持つ姿勢が信頼を獲得し、昇進の助けとなることが多い。しかし、ある地点に達すると、私たちをトップに押し上げた行動そのものが、私たち自身を、そして注意しなければ組織全体を制限するものとなる。
重要なのは、リーダーは「より多くのことをする」ことでスケールするのではないということだ。実際、私たちはより少なくしなければならない。ハーバード・ビジネス・レビューは、リーダーにとって最も困難な移行の1つは、「細部に入り込んだ」問題解決から戦略のオーケストレーションへの移行であると示唆している。そして、DDIによるグローバル・リーダーシップ予測によると、新興リーダーのわずか19%しか強力な委任スキルを示していない。リーダーとして、私はかつて手放すことに取り組まなければならなかったが、今では最も頼りにしている強みの1つとなっている。細部から離れることで、チームが成長し、オーナーシップを持つ空間が生まれる。私は、キャリアの初期に1500以上の銀行支店を管理し始めた時、これを直接実感した。すべての決定に関与することは、実際には制約だった。
タスクの委任から権限の委任へ
トップからの委任は、単にタスクを自分の皿から他人の皿に移すことを意味するのではない。トップからの真の委任とは、意思決定権限とオーナーシップを移譲することを意味する。これは、リーダーシップがスケールできるよう、意図的に意思決定権を設計することである。
これは最初、信じられないほど不快に感じることがある。「期限に間に合わなかったらどうしよう」「誰かがミスをしたらどうしよう」と自問するかもしれない。次に気づくのは、私がそうだったように、これらの質問をすることは得意でも、答えることは得意ではないということだ。しかし、おそらく適切な質問をしていなかっただけなのだ。
私が自分に指定問題解決者の役割を割り当てることをやめ、適切な質問をし始めた時、変化が見え始めた。「あなたはどうすべきだと思いますか」「私たちはどのような成果を達成しようとしていますか」「私から何が必要ですか」といった質問は、批判的思考を促し、説明責任を強化する。これらは、委ねられた権限を行使できるリーダーを育成する。
基準を維持しながら人材を力づける
権限の委任は、基準を薄めることを意味する必要はない。リーダーに説明責任を持たせることで力を与えることは、組織の能力とキャパシティを倍増させる。最初のステップは、明確なガードレールを確立することだ。成功がどのようなものかを定義し、期待を明確にする。
次に、オーナーシップを明確に定義する。1人が小規模プロジェクトを所有することもあるが、大規模な取り組みには通常、多くの案件が進行中である。誰がプロジェクトのどの部分を所有するのか。各段階で、またはプロジェクトのどの部分で最終決定を下すのは誰か。結果に対して最終的に説明責任を負うのは誰か。マッキンゼーの調査は、混乱は曖昧さから生じることを繰り返し示している。これらの質問への答えの明確さは、士気とチームダイナミクスの向上、そしてより良いビジネス成果につながる。混乱は意思決定を大幅に遅らせる。
そして最後に、リーダーをコーチする。権限の委任は、姿を消すことを意味しない。プロジェクトの進行中および終了後に一貫したフィードバックを提供する。
戦略的思考力を鍛える
オペレーショナル・エクセレンスを持つ人は、戦略的ビジョナリーになるための強固な基盤をすでに持っているが、戦略的マインドセットを持つ人が常にオペレーターとして優れているわけではない。戦略的思考とオペレーショナル・エクセレンスを組み合わせると、価値を付加するための完璧なレシピが生まれるが、それは必ずしも自然に身につくものではない。
オペレーショナル・リーダーシップは常に私の強みだったが、将来の計画には意図的な努力が必要だ。これは私が定期的に鍛えている筋肉である。時々、「今やっていることが、組織の将来にどう影響するか」と自問しなければならない。事業戦略を見直し、それを日々の業務にどう落とし込むかを考えることも有益である。戦略的思考のための時間を見つけ、守る。実行は、戦略的マインドセットを構築する時間を意図的に守らない限り、常にカレンダーを埋め尽くす。
過去の記事で、私はネットワーキングの力について書いたが、それはここでも当てはまる。業界組織に参加して他者から学び、業界内の問題や課題についてより多く聞くことは、思考プロセスとリーダーシップ能力に自信を持つために必要な知識を強化できる。そして最後に、ビジョナリーになるには、まず自分がリーダーになれると信じなければならない。また、自分の声を所有し、それを使って他者があなたのビジョンを信じ、それを前進させるよう鼓舞しなければならない。
ビジョナリー・リーダーシップの実践
移行作業のあの週末、一歩引くことは直感に反していた。しかし、スケールするリーダーシップとは、システムを機能させ、適切な企業文化を育み、チームが自律的に問題を解決できるツールを提供することである。リーダーシップスキルは、私たちが個人的に解決する問題の数ではなく、私たちが形成を支援する有能なリーダーの数で測定される。権限を委任し、一貫してコーチすることで、私たちは組織に将来にわたって影響を与えるビジョナリー・リーダーシップスタイルを示すのである。
