ソナル・ジャイン氏はEPL LTDのグローバル最高人事責任者（CHRO）である。
私は3つの異なるシナリオが展開される会議室に座ってきた。1つ目は、後継者計画について熱心で思慮深い議論が行われたものの、特定された候補者が3カ月後に静かに検討対象から消えてしまうケースだ。2つ目は、後継者計画が単に実行されないケースである。そして3つ目は、誰が検討されているかを正確に把握しており、その人物に真の公平な機会が与えられるケースだ。
これら3つの現実は、ほとんどの組織に共存している。
もしあなたが引退を準備しているビジネスリーダーであれば、後継者計画が単に計画されるだけでなく、時間をかけて真に育成されることを保証するのはあなたの責任である。書類上で適切に見える名前は、現実において生きたものにならなければならない。
あるいは、その対極として、より大きな役割に踏み出すことを志すリーダーでありながら、リストに載っているという曖昧さを乗り越えることが困難だと感じているかもしれない。
いずれの場合も、以下の考察は、より意識的に次のステップを踏むための助けになるだろう。
これをさらに重要にしているのは、後継者計画が単なる人事プロセスではなく、企業価値の推進力であるという点だ。リーダーシップパイプラインの質は、事業継続性、戦略実行、長期的な価値創造に直接影響を与える。これは広く認識されているものの、組織において最も語られながらも最も実行されない優先事項の1つであり続けている。
後継者計画における一般的な落とし穴
1. 恐れ
恐れはリーダーシップの議論で語られることは稀だが、私の経験では、後継者育成における最大の障壁の1つである。
私たちは皆、後継者を育成することなく何年も役職に就いているリーダーを見てきた。時間が経つにつれ、組織が自分の肩にかかっていると信じ始める者もいる。その信念の中で活動するということは、後継者が育成されるのではなく、常に先送りされることを意味する。
これは非常に現実的な恐れに基づいている。無関係になることへの恐れ、孤立することへの恐れ、次に何が来るかわからないことへの恐れ、現在の役割を超えて進化できないことへの恐れである。しかし、その結果も同様に現実的だ。起こるのを待っているリーダーシップの空白である。
私が見てきた限り、このタイプのリーダーは人材を特定することに苦労しているわけではない。リスクを感じるときにそれを支援することに苦労しているのだ。後継者が失敗すれば、それはしばしば個人的な失敗として内面化される。そのため、後継者計画は準備態勢についてではなく、安心感についてのものになる。
2. グローバルの現実
グローバルな役割は、しばしば地域または国内の役割からの自然な進展として扱われる。現実には、それらは意図的な設計を必要とする。
キャリアを通じて地域を越えてリーダーシップを執ってきた私は、すべての強力な地域リーダーがグローバルな複雑性に対応できるわけではないことを直接目にしてきた。しかし、後継者計画は、準備態勢が機会に続くと頻繁に想定しており、事業戦略や将来の市場ニーズと統合されていない。
私が関わったある組織では、国を越えた人材の流動性が存在していたが、地域リーダーシップを強く好む1つの市場を除いてのことだった。その結果、能力よりも快適さによって形成された不均等なパイプラインが生まれた。
グローバルリーダーシップは単なる経験についてではない。それは不快さへの快適さについてである。異なる文脈、文化、矛盾をナビゲートし、それでも信頼を構築する能力を必要とする。
私の経験では、文化的ニュアンスの理解は重要である。しかし、より重要なのは、心と頭の両方とつながる能力である。それができるリーダーは境界を超越する。したがって、後継者計画は、誰が実行できるかだけでなく、事業が向かう方向に沿って誰が伸びることができるかを特定しなければならない。
3. 空虚さ
おそらく最も見えにくい落とし穴は空虚さである。
プロセスは存在する。議論は行われる。文書は作成される。しかし、意図が欠けている。
あまりにも頻繁に、後継者計画は既存の構造に挑戦するのではなく、それを保護する。構造は人々ではなく、役割を中心に構築される。場合によっては、プロセスはそのサイクルを完了するが、真に後継者として現れる者は誰もいない。人材の不足のためではなく、選択をする真の意図が決してなかったためである。これは潜在的な後継者を沈黙の中で待たせ続ける。
人々は明確さに値する。彼らは、投資されているのか、単に観察されているのかを知る権利がある。
組織レベルでは、後継者計画はガバナンスの観点からしばしば義務付けられているが、文書化においては強力であるものの、精神においては弱いままであることが多い。ここで、取締役会および指名・報酬委員会の役割が重要になる。計画を見直すだけでなく、価値実現のレバーとしてリーダーシップの深さを積極的に推進することである。
投資家、ステークホルダー、規制当局は、リーダーシップの継続性が企業のレジリエンスの基本であることをますます認識している。その期待は今や、コンプライアンスからコミットメントへと移行しなければならない。
最後に
私のキャリアを通じて、いくつかの役割は後継者プロセスを通じて到来し、他の役割は計算されたリスクを取ることができると判断した計画外の機会から生まれた。後継者を育成するリーダーであろうと、後継者になることを志すリーダーであろうと、いくつかのマインドセットとプロセスの転換がすべての違いを生む可能性がある。
• 後継者を指名することから、実際の環境で準備態勢をテストすることへの転換。
• 人材の所有から人材の循環への転換。
• 地域の快適さからグローバルな伸長への転換。
• プロセス志向からリーダーシップの勇気への転換。
• 今日の成果を提供することから明日のレガシーを構築することへの転換。
なぜなら、最終的に、後継者計画は誰が次に来るかについてではなく、組織がどのような企業価値創造に対応できるかについてだからである。
