このパターンは頑固なまでに繰り返され、ハーターはその多くが自業自得だと主張する。組織はしばしば、最も優秀な個人貢献者を管理職に昇進させる。これは「一見すると正しく思える」判断だが、想像以上に裏目に出る。「かなり控えめに言っても、組織がそれを正しくできるのはせいぜい30％でしょう。実際はそれ以下だと思います」
測定の落とし穴
エンゲージメント危機が続く一因は、多くの組織が「測っているつもり」になっていることだとハーターは言う。実際に測っているのは、はるかに役に立たない別物であることが多い。
「率直に言うと」と彼は言う。「質の低い測定が世の中にはあります。多くの場合、エンゲージメントの定量化は、結局のところ満足感の測定になってしまう。たとえば、1から5の尺度でいくつか質問して、4と5を合算するようなやり方です。これは満足感の指標です。経営層に高得点を持ち帰れば気分は良くなるでしょう。しかしその後で『仕事が終わっていない』と気づく。ではこの指標に何の意味があるのでしょうか？」
問題をさらに悪化させるのが、マネジメントを連続的な営みではなく断続的なものとして扱う傾向だ。年次サーベイ、四半期レビュー、半年ごとのパフォーマンス面談。ハーターは、なぜこうした仕組みが機能しないのかを率直に語る。「その時点になると、本人は『だったらなぜ数カ月前に言ってくれなかったのか』と思うのです。私のパフォーマンスが良くないとか、別のやり方をすべきだったと言うなら、それはその場で起き得るはずです。誰かと毎週会話していれば起き得ることなのです」
燃え尽き、ブレンダー、スプリッター
燃え尽き（バーンアウト）について、ハーターは多くのリーダーの想像を覆す区別を提示する。燃え尽きは主として労働時間の長さによって起こるのではないという。「一般的には、仕事の質やよりフロー状態に入り、自分の最も得意なことに取り組めるだけの支援があるかどうかが重要です」
彼は心理学者ミハイ・チクセントミハイが提唱したフロー概念「高い挑戦があり、障壁のない状態」に言及し、燃え尽きがフローと共有する要素が1つあると指摘する。それは「高い挑戦」だ。「しかし、仕事を進めるうえでの障壁がある。マネジャーが助けてくれない、支援してくれない、ということもある。必要な資材や設備がない、目標が不明確、といったこともあり得ます」
