創業者は数字が嫌いなわけではない。ただ、会計士になるようには作られていないのだ。数学者でもない。そして、財務アーキテクトでは確実にない。それが単純にゲームの現実であり、それには何の問題もない。
私は最近、非常に成功している、十分な準備を整えたビジネスオーナーのグループと同席していた。彼らはトップクラスのビジネススクールでMBAを取得し、本棚には「正しい」本のライブラリーを揃えている人々だった。彼らはEOSのようなシステムを運用し、自分たちの指標を理解しようと真剣に時間を費やしていた。彼らは行き当たりばったりではなかった。
しかし、これだけの準備をしていても、ハーバード・ビジネス・スクールによれば、「驚くほど多くのリーダーが財務の基礎を完全には理解していない。財務はビジネスがスコアをつける方法であるにもかかわらず」ということに注目することが重要だ。
それにもかかわらず、この準備のすべてにもかかわらず、彼らの1人が部屋を完全な沈黙に陥れる何かを言った。そしてそれがまさにこの記事を書くきっかけとなった。
「私たちはEOSを運用していた。ビジネススクールにも行っていた。自分たちが何をしているか分かっていると思っていた」彼は間を置いてから付け加えた。「2、3回、倒産寸前まで行った」
その瞬間、何か強力なことが明確になった。私は非常に多くの創業者が破綻の一歩手前にいるのを見てきたが、それは知性や野心が欠けているからではなく、自分のものではないポジションをプレーしようとしているからだ。
なぜクォーターバックはディフェンスをプレーしないのか
アメリカンフットボールでは、すべてのポジションが専門職だ。クォーターバックはリーダーであり、パスを投げるビジョナリーだ。しかし、彼はディフェンスラインでプレーしたり、フィールドゴールを蹴りに来たりはしない。それは彼が限定的だということではない。彼が自分の並外れた能力に集中しているからこそ、エリートなのだ。
ビジネスでも同じことが当てはまる。あなたは営業マシンかもしれない。あるいは、マーケティング、オペレーション、製品開発で卓越しているかもしれない。それがゲームにおけるあなたの強みだ。
問題は、創業者が自分自身の財務アーキテクトになろうとするときに始まる。製造業リーダーのピアアドバイザーであり、認定フォーカルポイント・ビジネスコーチであるスティーブ・デブリース氏は、率直にこう述べている。「CEOがCFOの仕事をしていることに気づいたら、何かが間違っている。CEOは最終決定を所有するが、その決定は主要スタッフの仕事と推奨に基づくべきだ」
あなたは、自分が支配するように設計されていないポジションに時間と資本を費やすことになる。財務アーキテクチャを専門的な構造に引き渡すことは、コントロールを失うことではない。実際に企業を拡大するものに集中する自由を得ることだ。
ビジネスの中で働く vs. ビジネスに取り組む：ナビゲーションの標識
私たちの多くは「成長カウボーイ」だ。リスクを取り、大胆な賭けをすることが好きだ。ロジックは通常こう聞こえる。「マーケティングや営業にもっと費やせば、もっと成長する」
しかし、ガードレールのない資本は危険なゲームだ。成長には、人材、キャパシティ、システムに関する明確なロードマップが必要だ。本当の転換は、2つの異なるリーダーシップの周波数を分離するときに起こる。
- ビジネスの中で働くことは「ブロッキングとタックリング」だ。13週間のキャッシュフォーキャスト。マージン。日々のキャッシュフロー。これが船を浮かせ続けるものだ。
- ビジネスに取り組むことは、真のスケールが起こる場所だ。リスクを取る前にシナリオをモデル化すること。リスクに割り当てられる資本の量を定義すること。制限付きの明確な賭けプールを構築すること。
300万ドルから2500万ドルに拡大する創業者でさえ、最終的にこれらのナビゲーション標識がなければ、成功は脆弱になることを発見する。先月何が間違っていたかを説明する誰かは必要ない。自信を持って攻撃的にプレーできるシステムが必要なのだ。
3チーム体制：CFO神話を超えて
3000万ドルまたは5000万ドルの企業にとって、従来のフルタイムCFOを雇うことが常に最も賢明な動きとは限らない。この業界で30年を経て、私は真の財務アーキテクチャは1人で処理できる以上のものであることに気づいた。それには再考されたモデルが必要だ。
ビステージ・チェアのハーベイ・ゴールドバーグ氏はこう述べている。
「Aプレーヤーは、Aプレーヤーを雇う。あなたの財務リーダーがビジネス全体でバーを上げていないなら、間違った人物を雇っているか、その周りの構造が間違っている」
私が見出した最も効果的な構造は、時間ではなく成果に焦点を当てた3チーム体制だ。
- 成長CFO：大きな決定であなたとパートナーを組み、戦略を高める。
- 財務アナリスト：フロントガラスを通して何が来るかを見ることができるように、将来を見据えたダッシュボードを構築する。
- シニア会計士：基盤が正確で規律あるものであることを保証する。
これらの役割が整合すると、企業を運営上の負担ではなく財務資産として維持するアーキテクチャを構築することになる。これが、創業者が真に自分の強みを倍増させ、ついに真の財務的自由の時間を経験できる唯一の方法だ。
アーキテクチャが直感を支える
重要な成長段階では、3万フィートの視点にとどまることはできない。深く潜り込まなければならない。
最初の90日から180日で、私たちはビジネスに深く入り込み、企業が長期的に依存する財務オペレーティングシステムを構築する。
何が起こったかを報告することは、単に歴史家であることだ。次に何が起こらなければならないかを設計することがクォーターバックであることだ。真にスケールする10%の創業者はこれを理解している。リスクを排除することで勝つのではない。それを構造化することで勝つのだ。
CEOアドバイザーでありブルーム・グロース・コーチであるデビッド・M・アフェリアット氏は、それをうまく捉えている。「目標は、人々がどこに向かっているか、どのように貢献するか、そしてあなたなしで意思決定が行われる企業を構築することだ」なぜなら、すべてがまだ創業者に依存しているなら、成長は楽にならず、重くなるからだ。
あなたが有能なCEOなら、ディフェンスのすべてをカバーしようとするあまり、ゲームに勝つパスを投げる機会を逃していないかを問うべきだ。
直感が成長を駆動する。戦略的アーキテクチャがそれを維持する。
