取締役会は注目している。現在、62%以上が取締役会全体でのAI議論のために議題の時間を確保している。これは2023年の28%から2倍以上に増加した。しかし、AIガバナンスを委員会の規約に組み込んでいるのはわずか27%で、経営報告のためのAI指標を確立しているのはわずか6%だ。彼らは議論の場には現れた。ただ、何が勝利を意味するのかをまだ決めていない。
彼らはAIというテーマをリードしようとしている。スキルギャップが現実であることを知っている。そして、S&P 500企業では年間1人未満の新任取締役の交代率（スペンサー・スチュアートで取締役会アドバイザリー業務を率い、米国で最も著名な取締役会の一部に助言するジョージ・アンダーソン氏によると、年間0.8%）であるため、ほとんどの取締役会はスキルギャップを新任取締役の受け入れで解決することはできない。そこで彼らは積極的に取り組む。教育を求め、経営陣とのより深い質問に関与し、より厳しい質問をする。成熟度の低い取締役会は、最も合理的に見える質問に行き着く。「あなたのAI戦略は何ですか？」これは注目を示す。説明責任を要求する。そして確実に間違った結果を生み出す。
これはリーダーシップの失敗についての話ではない。間違った質問に対する合理的な反応についての話だ。
間違った質問は間違った答えを生み出す
ビジネスが常に要点だ。AIはそこにより速く到達する方法だ。AIは単にタスクを実行するだけでなく、どのタスクが実行する価値があるか、どの役割が意味をなすか、そして利益がどこに向かうかを変える。AI戦略を求めれば、それは得られる。しかし、戻ってくるのは努力の実証であり、ビジネスを動かす計画ではない。「AIについて何をしているか」という質問に対する最も目に見える答えは、しばしば人物だ。だから組織はそれを生み出す。誰かが組織全体のAIを所有するために任命され、実際に意思決定が行われる事業部門の上に位置し、成果よりも活動に対して説明責任を負う。プロジェクトは影響力よりも可視性とスピードのために選択される。実際にビジネスを改善する地味な作業（意思決定権の修正、インセンティブの再設計、ビジネスの運営方法の改善）は、名前に「AI」が含まれていないため、優先順位が下げられる。結果は、変革の実際の作業が始まっていない間に、パイロットプロジェクトでいっぱいの取締役会資料だ。
ジャネット・シャーロック博士は、これが実際に展開されるのを目の当たりにしてきた。Org.Worksの創設者兼CEOである彼女は、ラルフローレンで最高デジタル・テクノロジー責任者として約10年間を過ごし、以前はカーターズでCIOを務め、ガートナーでデジタル・オムニチャネル部門を率い、南カリフォルニア大学で組織変革の博士号を取得している。彼女が助言していたあるCEOが、最高AI責任者が必要かどうか尋ねたとき、彼女は組織への影響、コスト、すでに良い仕事をしているチームからの注意散漫について説明した。彼は彼女の分析に同意した。それでも、とにかく採用した。「何かをしていることを示す簡単な方法だ」と彼は彼女に語った。彼の取締役会は目に見える行動を望んでいた。指名された幹部がそれを提供する。
シャーロック氏は、取締役会が2つの罠のいずれかに陥るのを見ている。「非常に威圧されているため、高レベルのリスクの観点からしか見ない取締役会がある。あるいは、もう1つのタイプがある。何かをすべきだと分かっている、そしてそれは熱狂だ」とシャーロック氏は著者に語った。一方は慎重すぎる。もう一方は方向性なしに動く。いずれにせよ、取締役会は成果ではなく質問を統治している。
情報を得ることと統治することは同じではない。取締役会がより多くを学んだからといって、組織がより速く動くわけではない。
スペンサー・スチュアートのジョージ・アンダーソン氏は同じパターンを見ている。これを正しく行っている取締役会は、成長、資本配分、オペレーティングモデルの設計など、すでに行っていた会話の中にAIの質問を組み込んでいる。成熟度の低い取締役会は、代わりにAIを孤立したトピックとして尋ねる。「孤立した質問として、生産的な答えを出すのは難しい」とアンダーソン氏は著者に語った。「私たちは戦略の一側面について話しているのか、それとも運営計画について話しているのか？」この質問は活動に関する報告を招く。成果に対する説明責任を招かない。
テクノロジーではなく、ビジネスについて尋ねる
正しい質問は「あなたのAI戦略は何ですか？」ではない。それは「今後18カ月間で、当社の中核的なビジネス指標はどのように劇的に改善されるのか？」だ。CEOが答えるとき（市場投入までの時間の短縮、在庫率の向上、サービス提供コストの削減）、フォローアップは「プロセス変更、組織再編、AIを含むテクノロジーのどの組み合わせが、そこに到達させるのか？」となる。
その再構成はダイナミクスを変える。ビジネスリーダーはツールではなく成果を所有する。テクノロジーは別の議題ではなく、ビジネス変革の実現手段となる。そしてAIは、取締役会の期待を満たすかどうかではなく、特定の問題に対する正しいソリューションであるかどうかで評価される。
取締役会がその質問をするとき、アンダーソン氏は著者に語った、会話は変わる。「AIがそのすべてにどのように適合すると考えているか？」と彼は言った。「それはより生産的な議論につながるようだ。」成長、資本配分、オペレーティングモデル。AIは別の議題項目としてではなく、これらの会話の中でその地位を獲得する。
取締役会は、財務、法的リスク、監査のための十分に発達したガバナンスフレームワークを持っている。それらが機能するのは、成果と説明責任を中心に構築されているからだ。AIも同じ厳格さに値する。人員数ではない。イニシアチブ数ではない。ビジネスが達成しようとしていることと、実際に進展が見られているかどうかの間の明確な線だ。
先を行く企業は、最も多くのパイロットプロジェクトを実行した企業ではない。取締役会がより良い質問をし、結果に対してビジネスに説明責任を負わせた企業だ。AIがタイムラインを圧縮し、それをうまく使用する企業の利益を拡大している市場において、間違った質問をするコストはもはや抽象的ではない。
必須事項は、より良いAI戦略ではない。それは、より良いビジネス戦略だ。AIが重要な指標を動かすことでその地位を獲得する戦略だ。
